对标管理核心精髓之八：对标管理推行技巧 (标杆管理专家、全面标杆管理模式创始人杨天河老师) 推行对标管理要以效果为导向，不断促成效果来激发他人兴趣，振奋人心，吸引越来越多的人参与对标，最终获得“滚雪球”效应，产生巨大成效。 单体企业在领导者并非十分支持的情况下，唯有对标管理者发挥个人影响力，组织精兵强将开展对标工作，取得振奋人心的效果，使对标工作获得领导与员工的认同，并激发全体员工的兴趣，使更多的
对标管理核心精髓之七：对标管理重点工作之辅导促成 (标杆管理专家、全面标杆管理模式创始人杨天河老师) 辅导促成是对标管理三大重点工作的最后一项，是对标出成效并获得好效果的关键。没有辅导促成，犹如不浇水、不施肥的庄稼，放任成长，难获果实。尤其前期开展对标工作时，员工都没有太多经验，会碰到很多问题，没有辅导促成，绝大多项目将难以推进，不了了之，最终会导致整体推行失败。 辅导促成既包括对标管理队伍运作对
对标管理核心精髓之六：对标体系建设 (标杆管理专家、全面标杆管理模式创始人杨天河老师) 对标体系建设，重点是动力整合、组织管理、项目管理、成果管理及对标文化建设。 动力系统中，中高层的支持在前期犹为重要，中高层的拉动力不足将导致推行困难。对标管理者的推动力十分关键，动力不足导致推行困难或成效差。 组织管理重在构建合适的组织架构，明确责权利及运作规则，并选择合适的人员推动对标工作；项目管理是对标管理
对标管理核心精髓之五：对标管理重点工作之对标队伍建设 (标杆管理专家、全面标杆管理模式创始人杨天河老师) 对标队伍建设是对标管理的首要工作，没有一定数量的精英队伍，光靠对标管理者个人难有作为。 全面标杆管理模式下，除了要建设一支项目对标队伍外，更重要的是建设一支对标管理队伍，通过对标管理队伍抓好公司层面、部门层面以及员工层面的对标工作。而各级对标管理者要抓好所属的对标工作，重点是抓好项目对标队伍（
对标管理核心精髓之四：标杆管理的目标及重点工作 (标杆管理专家、全面标杆管理模式创始人杨天河老师) 标杆管理需要塑造良好的对标氛围，并通过三级对标（公司层面、部门层面、员工层面），充分挖掘全员的创标潜能，使组织以“降本增效”为核心开展对标管理工作，在此过程中不断培养人才队伍、完善管理机制，快速提升组织绩效与竞争力。 对标管理的三项重要工作为：对标队伍建设、对标体系建设以及辅导促成。 通过对标队伍建
对标管理核心精髓之三：标杆管理的核心 (标杆管理专家、全面标杆管理模式创始人杨天河老师) 标杆管理就是组织围绕战略实施，发动全员通过发掘、学习内外部最佳实践，实现组织绩效及竞争力快速突破与持续提升的一套系统性管理工具和方法。 标杆管理的核心是最佳实践的管理，即以创标为目标，发掘、学习、应用、固化、推广内外部最佳实践。在此过程中，需要通过项目化运作来开展，并通过标准化管理将各项最佳实践标准化。 开展
对标管理核心精髓之二：对标及其本质(标杆管理专家、全面标杆管理模式创始人杨天河老师)对标即通过标杆比较发现差距、学习先进进而实现赶超的过程，也就是大家常说的“比学赶超”。其中，“比学”只是形式，“赶超”才是目标，在开展对标过程中，千万别把形式当作目标，避免为对标而对标。 对标过程中，奉行“拿来主义”，快速复制他人的最佳实践，站在巨人的肩膀上快速获得成功。然而，由于企业经营环境有所差别，单纯的复制并
标杆管理核心精髓之一：标杆管理的核心理念 (标杆管理专家、全面标杆管理模式创始人杨天河老师) A、对标管理，注重实效，管标相融，快速突破，持续提升： 在推行对标管理的过程中，务必以效果为导向，集中优势兵力于可以快出成效的项目，以求快速突破，振奋人心，吸引更多的人参与进来，避免久而无效导致的士气低落甚至沮丧放弃的局面。 对标工作要做到管标相融，即：使对标工作结合组织经营管理情况，通过对标借鉴一流最佳
对标管理核心精髓之序 (标杆管理专家、全面标杆管理模式创始人杨天河老师) 二十世纪八十年代以来，标杆管理得到世界各国的日益重视，美国、欧洲、日本、加拿大、墨西哥等国家和地区均成立了政府性质或准政府性质的标杆管理专门机构，来组织协调标杆管理工作。 标杆管理自导入国内到现在仅仅十来年的时间，发展势头十分迅猛。能源电力、烟草等行业已纷纷开展大规模的对标活动，国资委也连续多年要求所属国资系统的企业开展对标
对标管理普及资料六：是否导入标杆管理的组织都会快速成功 (标杆管理培训咨询、培训管理系列培训、绩效管理辅导培训 杨天河老师) 标杆管理并非导入就能快速成功，因对标杆管理的理解不到位，当前能够快速成功的企业相对较少。 不能快速成功的组织主要有三种类型： 一种不是很重视，只是了解一下。这种组织从开始就没有想利用标杆管理来获得成功，若成功则是侥幸，不成功理所当然； 一种是抱着尝试的心态去推行，结果没有
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