对于现代企业来说，企业高层管理人员（以下简称高管人员）的工作绩效，是决定该企业总体经营管理水平和经营效益的核心因素之一，因此如何激励高管人员,充分发挥高管人员的潜能，为企业和股东创造出最大经济价值，成了企业十分关心的问题。事实上，激励跟考核总是联系在一起的，考核是对高管人员工作的规范、跟踪和评价；而激励则与考核不同，激励侧重的是如何提高高管人员的短期和长期工作业绩。现今通用的高管人员的激励措施主要
在当今这个动荡的竞争环境中，企业能否快速适应市场环境、调整战略模式，并在变动的过程中还能保持较高的执行力、战斗力，成为决定企业能否竞争取胜的关键能力。因此，如何在“动态环境下、变动过程中”提升组织应变能力、提升组织动态执行力、提升组织动态运营效率的问题，也成为国内外管理专家、企业家们共同关注的一个新话题。动态环境给企业的组织能力带来新挑战 对于中国的企业来讲，尤其是国内的民营企业，经过20多年的认
海尔公司推行的OEC制度取得了非凡的业绩。 OEC是什么？到海尔去学习的人很多，大家有的买了许多资料，回去照资料做，效果不明显，又打电话问海尔，你们的经验怎么不灵了？海尔回答：我们的一切管理都是建立在OEC上，它是整个管理的基础。如果OEC不落实，其他的东西要做起来就会非常困难。 OEC就是把任务分割到每个人头上去，把它分到每一天。张瑞敏说：你学我别的不重要，因为我所有的管理都是建立在OEC基础上
老板，企业的决策者及执行者的综合体，既要对决策负责,又要对执行负责,但以决策为先导，以决策带动执行，以执行推动和观测决策。 一次做对中，要求老板要找“正确的事”做，怎样才知道这件事是正确还是不正确呢？现在的企业，多数都是老板说了算，表现为“一言九鼎”，才算真正的老板的派头。可是，“正确的事”是不以个人意志为转移的。在过去30年，中国面临的机遇比较多，许多随意的决策都可能“自动”地修正到对的方向。于
成本领先当做一个原则，坚定不移地推行下去，这是企业解困方法非常重要的一环。要降低企业的成本，领导者必须有一个清醒的头脑：成本是一个永远可以降低的资源，降低成本必须从我做起，从战略上做起；降低成本必须唤醒全员的成本意识，必须有一套成熟的方法。 中国在过去30多年的发展中基本上属于粗放型管理，所以，我们花费的成本也很高。每一个美元的GDP相当于美国的4倍，日本人7-10倍的成本。这种成本是非常可怕的，
当前，种种危机都在向企业袭来：出口受阻，外销订单大幅下降；原材料价格不断上涨，人工成本日新月异，让许多老板摸不着头脑；国内市场同质化竞争异常严重，内销遇到麻烦也不小…… 企业该如何做，才能解决当前的困境？俗话说：知难者不难，不知难者真难。 首先，应尽可能避开同质化的竞争，一定要千方百计找准自己的产品及服务的明显差异，把这类差异扩大化。但是这种差异表面上是与竞争对手比较的差异，其实是了解客户真正需求
在商界，他是优秀的教育家。在教育界，他是成功的商人。他就是新东方教育科技集团董事长兼总裁俞敏洪。游走于资本和精神之间，他让企业家、教育家、慈善家、精神导师等这些公共身份，实现了完美的平衡。18年，他带领新东方实现了稳健跨越，并在2006年成为内地首家在美国上市的教育机构，其间几乎没有一步是走错的。但他却自言，自己如许多成功企业家一样，靠的是商业性直觉，而非成体系的“战略设计”，但在谈到公司战略，诸
现在中国经济高速增长，许多国内企业的业务内容和组织进行了飞跃性的扩张，国内企业今后也会不断地向全球化发展，那么在世界各地开展经营活动的时候，一方面需要共同拥有全球通用的普遍正确的经营哲学，与此同时确立以这种哲学为支柱的清晰的管理体制，并在实践当中正确地加以应用，这是很必要的。在这种快速发展的中国企业里，我认为引进正确有效的管理会计体制是一个紧要的、不可回避的课题。正是因为如此，今天我就以阿米巴经营
过去，做企业高管相对容易。今天，高管们必须是大胆的领导人、激发人心的团队打造者，而且还是沟通达人。假如你有入主拐角处那间办公室的抱负，那么下面有你需要的10大技能。三种领导力技能1、将愿景转化为行动。假如不能让员工接受，那么你清晰的愿景和精美的战略就没有多少价值。所以，将愿景分解为看得见摸得着的行动步骤和次级战略，让你的员工能够理解和接受。2、在整个组织中协调你的战略。协调所有在你的成功当中可能扮
我记得看过一幅漫画，上面写道：“如果你感到孤独，就开会吧。”鉴于许多组织都有热衷于开会的嗜好，这些公司里似乎有很多孤独寂寞的人。人们估计，他们每周用于开会的时间大约为两到三天。按照Glassdoor.com网站提供的薪酬数据，我们用粗略的方法计算，一个10人团队每周开会的成本大约为 23,760美元。如果你的公司里有100名员工，可以推算出每周开会的花费几乎为25万美元。这笔费用并没有纳入因为开会
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