斯蒂芬·P·罗宾斯博士《组织行为学》一书第五篇第十八章“组织的变革与发展”的“推行有计划的变革”一节中说：“对于多数企业变革来说，高层管理者越来越求助于临时的外部管理咨询公司，他们具有严格的理论与方法的专业知识。作为外部咨询的变革推动者比内部的变革推动者能提出更为客观的观点。但是，他们也有不足之处，因为他们对组织的历史、文化、人员、操作程序缺乏充分了解。外部咨询更愿意推行第二层次的变革——这可能有
中国民营企业的集团公司历史不长，集团公司总部的功能定位更是一个新的问题。集团公司总部的基本职能是什么？集团公司总部应该如何定位？这是集团公司实现有效管控的一个关键问题，总部职能定位是应为集团整体提供附加价值。民企治理专家曾水良认为：一、集团化运营五策略 1、 领导：包括制定集团战略方向，管理集团业务组合，建设集团企业文化，建立集团共同的愿景和价值观，确定并实施重要的投资并购活动，创建集团共同的运作
当前，因为各种国内国外因素的制约，中国民营经济体遭遇出口形势的急速恶化，步入前所未有的瓶颈期，但是，一个全面反思产业模式的气氛正在生死一线之间挣扎的民营企业中形成，压力下追求产业升级转型成为众多民营企业家们殊途同归的选择。同时在危机中暴露的问题和失败的“切肤之痛”，使越来越多的企业和企业家深刻认识到强化企业管理的紧迫性和重要性。但随着全球经济一体化进程的加快和经济危机的冲击，在新形势下民营企业在其
策略三、“驱离复辟” 变革法 “阵痛期”内，很多变革者信心受到打击，开始怀疑自己的政策，有的人甚至不等老板的命令，自己就开始全盘废除自己的各种政策。由于变革政策被废，原有的一套不久被恢复起来，企业效益更加降低。阵痛加上复辟，无意于给企业背后捅上一刀，置变革于死地，最终导致变革者本人被罢黜。 清华长三角研究院民企研究中心专家曾水良认为，事实上，单纯的阵痛并不可怕，可怕的是复辟，是变革政策被废除。很多
对于中国企业转型升级，本质上就是企业的一次变革，而任何变革者都会过一道鬼门关——变革阵痛。变革阵痛是对变革者的最大考验，阵痛过去，变革必然成功；如果过不去，变革必然失败。“变革阵痛”实际上是对变革者韧性、意志力、智慧、个人综合素质的一种严峻考验，如同战争对处在最艰难时刻的军队统帅的智慧考验一样。 一项变革，在它刚开始进行时，其最终结局就已经注定了，决定的因素就是变革者个人的思想能力；故，变革的核心
晋商能够在500年时间内称雄于中国北方信贷市场，操纵黄河以北地区中国所有民间金融市场，最根本的原因就在于“诚信”原则，在于宁肯把自己全部赔光也不让客户吃半点亏的精神。 小老板和短期老板立足于眼前利益，为了10尺之内的金钱而不惜牺牲诚信和人格；而大老板和长期老板则立足于长远，把眼光放在10万公里以外，甚至连自己身后企业发展方向和目标都考虑到了，他们把诚信作为万物之首。 民企治理专家曾水良认为，改变民
企业应该有一种长远发展观，凡事立足长远。如果企业为了短期目标而不顾客户、供应商利益及忽视社会责任，一味强调自身利益, 为了自身利益牺牲对方利益，一旦恶名传出去，形成一种恶劣的社会影响，则不再有客户愿意下订单、不再有供应商敢向企业供货。这样，最终受到最大伤害的还是企业自己。 无独有偶，纵观日本经济发展史，我们也可以看出同样的发展轨迹——日本自明治维新之后迅速发展工商业，到20世纪初开始向海外销售产品
大转型期中国企业转型升级面临最大的险境就是这种“二元化”格局，国际社会和西方企业不会给充足的时间让我们夯实基础管理提升，西方企业没有这个骑士风度。我们现在就面临着高标准、高难度的国际市场统一标准和规则。无论我们的内功和基础是否跟得上，这种规则都不会改变。 大转型期中国企业转型升级的当务之急就是迅速破解我们与西方企业和国际经济存在的“二元化”关系，在20一30年时间内夯实西方企业用了200年时间才夯
中国是一个以农民为主体的国家，市场经济和工业化的确立只是30余年的事情，在几百万家中国本土企业中，虽然也有海尔和联想这样的国际化企业，但是，更多的本土企业仍然是一种草根和草莽式管理模式，带着浓厚的农耕文化气味。家族化、个人经验化、个人直觉化、粗放化、简陋化、主观化仍然是绝大部分中国本土企业的主旋律。95%以上的中国本土企业仍处在欧洲工业革命之后到泰勒革命之前的资本原始积累时期的管理状况，这是中国本
小型企业和微型企业在创立之初很多采用家族式管理，很多情况下也只能采用家族式管理，首先，创立之初企业家们对待自己的企业就像对待摇篮中的婴儿，只想让他活下来，而日后成长中的问题都是充满变数，甚至难以的。这种先求生存再求发展的思维植根于很多企业家的内心深处，也是中国草根文化的一种深刻的沉淀。股份制的民营企业，合作者往往是亲戚，如果合作者是“外人”，则在利益分配问题上钩心斗角，当然，自己人也会反目成仇，但
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