教练技术讲师张高睿分享遏制焦虑和组织文化形成的基本互动，被工sabel Menzies Lyth (1988)仔细并极富说服力地记录了下来。她记述了一所英国医院中的护士如何应对与储睦康、生命和死亡关联的焦虑。Menzies Lyth注意到医院是如何帮助护士们改善，或者至少保护护士们不被焦虑困扰的。她建议，一个健康机构的最重要工作就是在日常生活中减少这些焦虑，与此相比较，机构所有的其他功能都退居其次
教练技术讲师张高睿分享超越对文化自身的理解以及形成方式，教练认识到组织文化可以达到遏制领导者所要面临的焦虑和恐惧的目的，这是非常重要的。我们已发现的与文化有的、组织创造焦虑的途径有：第一，焦虑在组织内部危机发生时产生；第二，焦虑在与领导者的工作中，以及在正式或非正式的工作评估或督导过程中显现；第三，焦虑总是当组织内部的一个文化与另外一个碰撞时产生。本着双赢的态度，一个团队形成一些假设，并为了适应外
教练技术讲师张高睿分享虽然大多数组织教练和领导者会采纳或借鉴上述文化中的某种形式，但在教练过程中，余下的5种总还是会出现，并与主要文化互动。这6种文化间的互相作用力是必要的。我们建议每一个文化都要和与其相对立的文化（对立面）相互依存，并同时分享很多共性和假设。教练技术培训师张高睿分享选择文化，主要是为呼应专业文化中的不足演变而来的，但无论如何还是依存于专业文化，并与其有很多共同的价值和观点。同样，
教练技术讲师张高睿分享我很欣赏教练—客户关系的特殊本质。我们有机会目睹人文精神的力量和一些可能发生或正在发生的神奇事件。我开始教练关系的方法基于人本，扛心理学——无条件正向关注客户(C. Rogers,1980)，相信客户和他们的价值、他们的能，即使他们自己都没有看到这些。这意味着创造一个引发信任的安全环境，无论怎样都能够接纳客户的本性而不做评判。我记得在教练培训中听到：当感到自己被关心时，你可以
教练技术讲师张高睿分享当咨询师关注于与组织内的各类员工（普通员工和经理）进行小组会谈时我最初的工作是和CEO及高层领导团队进行面谈。我从John那里获悉了很多组织内的判断，这些判断在高层领导团队中得到回应，在我访问的员工和经理中也得到证实。期望不明确，责任不确定，指责和恐惧充斥于很多谈话当中。咨询师和我与John及高层领导团队简要地讲述员工会谈的内容，提及的术语都与组织文化相关：作为组织一部分的态
这是2004年，教练正作为一种成功的管理工具流行起来。聘用咨询尋师对组织而言已经习以为常。大量的文章出现在例如《哈佛商业评论》、 《华尔街寺邮报》（Wall Street Journal）和《公司快报》 (Fast Company)等出版物中扣。解问题的传统方法没有效果，John和高层领导团队希望有所改变。他们自雨称做好了改变的准备。面的一些因素意味着需要改变：·员工满意度下降。员工流动率增加。·
教练技术讲师张高睿分享在今天的组织中，领导力教练正逐渐成为一个流行的亮点。数十年来已经出现了众多的文章、杂志、书籍和学术文献，阐述教练的应用和有效性。本篇文章将探讨教练对领导者，尤其对组织的价值。你会遇到我的客户John（化名），他是美国一所医院的CEO。虽然本案例涉及的是美国健康领域方面的一个CEO的情况，但其教练情况、重点和过程对世界上任何地方和任何行业都有参考应用价值。本章将描述一次历时两年
关于什么使团队教练更有效，我们的知识还相当稀缺，但增长迅速。在基能方面尚有相当多的问题需要探索，特别是直线经理如何做教练，以及团队练过程中如何处理与道德相关的部分。比如，在教练一个团队时，既对教练个人又教练团队是否合适？如果需要当着某些跟领导者关系较密切的人的面公开谈论，团队成员是否会有被强迫的感觉？同样地，另外一个争论也浮出水面——团队教练是否应该在高管教练以上，有额外的资质考核？一个需要教练的
在研究中看到的一本关于团队教练的书《工作中教练团队》 指出了团队教练需要意识到的一系列问题，并给出了适当的（灵活的、强效的、激起洞察的）应对方法。这些问题可以被归为以下三个范畴：驾驭人际动力。是指帮助团队发展内在能力去平复和处理冲突，去建立集体感情智慧和集体自信，以及去管理压力和保持健康的教练气氛。·临时议题。教练技术讲师张高睿分享翡防应该何时和怎样干预决策，关于团队的一些时间取向（它是怎么看待过
教练技术讲师张高睿分享团队协助也不同于团队教练，虽然团队教练有时也会走进团队协助的范畴，反之亦然。这两种角色之所以类似，是因为他们都致力于改善团队思考和知集体意识的质量。在很多区别里，我将强调两个方面：第一，团队协助参与“蓖接对话”，协助者引导团队经历结构性思考过程，因为他认为这样的过程可以壬增加洞见。而团队教练则更多地会参与随时呈现的对话，其对话的结果和过程更j5I开放，交谈的内容来自团队本身（
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