“21世纪最缺的是什么？是人才。”这是句电影台词，也是很多人认可的经典理论，但是我认为是比较片面的。 比如;超级大国：美国，在1889年以来的100多年的时间里，一直使生产率保持以平均每年近2.5%的速度增长。这种增长使美国财富每隔30年便翻一番。在这每年2.5%的增长中，因劳动力素质的提高带来的贡献是0.5%，因大量投入资本带来的贡献是0.4%，而因管理的创新所到来的贡献是1.6%，占整个生产率
企业的最根本目标是什么？我在做培训时，经常问这个问题。但是，几乎大多数人都回答企业的目标是创造利润。正确吗？ 这个看似正确的答案却是错误的？为什么呢？ 关于企业目标，只有一个正确而有效的定义：创造----顾客 --------摘自：管理的实践 作者： 彼得-德鲁克 美国 *( PETER- F.DRUCKER) 机械工业出版社 原因很简单，有了顾客，才有销量，有了销量才有利润。顾客是本，利润是末。
“培训，到底效果如何?”这是一个令众多企业尴尬的问题。一方面，我们的企业对培训已经并不陌生，明白成功的企业都视培训为“法宝”；另一方面，经过“实践论证”又发现培训并达不到我们的期待。先看看两个我感触很深的亲身案例： 一家“很重视培训”的食品企业，邀请我参与一场员工内训，主讲职业心态。负责人表示他们会“精心准备和组织这次培训的”。课程那天，现场坐满了100多人，这大大超过了常规的培训班规模，显然也不
中国经营报：从企业管理的角度看，大量企业从珠三角转移出去或被淘汰的原因是什么？ 邬文胜：当制造业的利润与其成本接近时，它就会向成本更低的地区转移。从全球产业转移历史看，制造业转移经历了从英国、美国、日本、韩国，到中国的过程。制造业转移发展的窗口期一般在15～20年，然后因所在地的经济繁荣，使成本提高，就需要寻找成本更低的地区。改革开放30年了，目前珠三角产业转移，可以说是符合规律、大势所趋。 经
我做培训5年多了，在课程中间我经常让学员提问互动，回答他们在工作中遇见的困惑。有一次在常州讲《中高层干部管理能力提升与团队建设》，在谈到如何处理下属与上级的关系时，有个学员的问题倒是让大家都比较兴奋，就热烈的讨论起来。 学员的问题是：“在3年前，我在一家国营企业做车间主任，我的上司是生产部经理，他工作方面非常敬业，经常被评为劳动模范，先进工作者等等，在公司地位也非常牢固，老总也很给他面子。但是他的
去过庙宇的人应该有印象，一进庙门，首先看到的是弥勒佛，一副笑迎八方客，大肚能容天下事的模样，而在他的背面，则是黑口黑脸的韦陀，一副严肃的模样。相传在很久很久以前，弥勒佛和韦陀并不在同一个庙里，而是分别掌管不同的庙，享受天下人的供奉。弥勒佛热情随和，笑脸常开，所以来的人非常多，香火也很旺盛，可是他生性什么都不在乎，丢三拉四，无法好好的管理账务，所以依然入不敷出。而韦陀虽然管账是一把好手，但却成天板着
1、坚持在背后说别人的好话。 当面说和背后说是不同的，效果也不会一样。在背后说别人的好话，能极大地表现你的“胸怀”和“诚实”，有事半功倍的效果。多在第三人面前赞美他人，被赞美的人必然认为那是认真的赞美，毫不虚伪，于是真诚地接受，对你感激不尽。 2、每天向你周围的人问声“早上好”。 问声“早上好”，就是打破从昨天下班后到今天早上一直处于停顿状态的同事关系，重新开始新的一天的人际关系。“早安，朋友！”
本文节选自即将由Harper Business出版的The Wall Street Journal Guide to Management，作者是Alan Murray。 新任经理经常犯的错误是什么？人们对于什么是好的管理进行了彻底的研究，也有着普遍的了解，然而更多地却是违背它，而非付诸实践。大多数新任经理尤其会产生误解。 哈佛商学院(Harvard Business School)教授琳达
松下幸之助（日语原文：松下幸之助，假名：まつした こうのすけ，罗马字：Matsushita Kōnosuke）被人称为“经营之神”——“事业部”、“终身雇佣制”、“年功序列”等日本企业的管理制度都由他首创。少年时代的松下幸之助只受过4年小学教育，因父亲生意失败，曾离开家到大坂去当学徒，1918年，23岁的松下在大坂建立了“松下电气器具制作所”，接连推出了先进的配线器具、炮弹形电池灯、电熨斗、无故障
学员你好：我把你的问题都在你的问题后面进行了回答，时间仓促希望能帮到你，下面是学员的信 张老师,您好! 我是参加扬州培训班的学员,在学习的时候,由于比较仓促没有上课向您请教,我工作的车间是负责产品包装的.我们车间人员比较多(近400人,其中正式工100人、劳务工近300人）、学历较低（大部分都是高中和初中），我们的工资考核是计件工资，因此，在当班期间职工产量意识强、安全、质量意识淡薄，通过经常教育
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