[导言] HR-BP（人力资源业务伙伴）并不是一个新概念，行业内的相关讨论也很多。本文结合自己的人力资源顾问工作经验，站在管理顾问的角度和大家分享如何将HR-BP的胜任力转化为可见的绩效提升。上图是比较经典的HR-BP胜任力模型，包括六大胜任力：理解业务、聚焦客户、专业能力、创新、结果导向和建设关系但在实际操作的过程中，因为每个公司的规模不同，所处的发展阶段不一样，面临的挑战也千差万别，所以HR-
依据素质冰山模型分析，高绩效员工和普通绩效员工存在12项不同的个性特征：高绩效素质一：忠诚单位可能开除有能力的员工，但对一个忠心耿耿的人，不会有领导愿意让他走，他会成为单位这个铁打营盘中最长久的战士，而且是最有发展前景的员工。高绩效素质表现： 1、 站在老板的立场上思考问题； 2、 与上级分享你的想法； 3、 时刻维护公司的利益； 4、 琢磨为公司赚钱； 5、 在外界诱惑面前经得起考验。高绩效素质
我发现一些中小民营企业，管理层往往难以摒弃“重物质，轻人力”的观念，认为员工的高付出劳动都能通过即时薪酬补偿，认识不到人力资本的增值潜力，忽视人力资本长期投入，薪酬制度缺乏长期激励机制。主要存在以下5个核心问题：问题一、没有形成合理的薪酬制度大多数中小民营企业都未建立合理的薪酬制度，薪酬制度的缺失往往影响人力资源各个制度有机结合，不能充分发挥企业人力资源各个制度的功能，甚至发生矛盾，从而大大影响企
一、看不见的老板汉朝有个故事，说尽了管理者的特点。宰相丙吉，有一天在都城内走，忽然前面出现了两个打架的人，头破血流，还在继续斗殴。他没有出面处理打架的事情，而是绕道走了。走了不远，发现路边的牛在不停地喘气，于是停下来看牛为什么喘气。随从很奇怪，就问宰相，为什么不管人的事，而关心牛，难道牛比人更重要吗?丙吉说人打架的事情，我也看见了，但那是都城将军的事情，他会处理好的，如果他处理不好，我就撤他的职，
企业做管理流程优化，往往会聚焦于各个流程本身的效率提升，因此只能解决了局部的管理规范化和成效，而没有和战略衔接形成整体的规划和管理，没有体现流程领域所服务内外客户的价值创造，优化效果一般。结合人力资源管理流程的优化和再造，从更立体、系统的角度定位人力资源流程优化目标、原则，强化和综合提升人力资源流程的战略导向、价值导向和效率导向，继而从人力资源流程体系的“面”、“线”、“点”三个层面进行优化。其中
在绩效考核中，大家都有着比较浓厚的“分数情结”。“分数情结”可以从两方面来理解，一是部分管理者认为绩效考核就是打分，无非就是将员工分出好差；二是部分管理者认为绩效考核都是可以通过客观数据计算出来的，即大家常说的要“量化”。这样的理解引发了部门管理者很多问题，例如，如果按照现在的评价方式，我是该给他打几分呢？多一分少一分的有什么差别呢？做到什么样的程度我就能为他打满分呢？分数最终怎么转化成系数呢？部
[中国好绩效] 中层管理者的绩效角色绩效是比较难实施的，也难做出效果。岗位和薪酬可以从企业层面进行推动，自上而下，涉及的利害关系虽然比较大，但相对比较容易实施；绩效虽然也是从企业层面进行推动的，而许多企业的实行的是部门二级管理，绩效实施的好坏完全取决于下面的执行力度。同样在一个企业内，大家执行的绩效框架一样，但各个部门的实施内容和实施效果千差万别，有的部门考核内容仅仅是岗位职责的内容，有的部门可以
沙漠掘金课程简介《沙漠掘金》（Gold of the Desert King）课程是从加拿大Eagle’s Flight公司引进的经典体验式培训课程；已被清华大学、浙江大学、上海交通大学、复旦大学列入EMBA课程。同时成为Coco-cola、Philips、ABB、Pepsico、BP-Secc、上汽集团、联想等多家公司采用作为内训。北京大学体验教育研究中心调查显示，近九成的参与者认为《沙漠掘金》
随着2015年的临近，来年的各项工作计划又在紧锣密鼓的制定了，作为企业HR的年度大戏，年度培训计划是必不可少的。许多企业的培训主管都按常规制定年度培训计划，我见过不少培训主管尽心尽力将培训计划做了几十张，拿到总经理那里却是几分钟就被“枪毙”。为什么呢？还是“有效”二字。 如何做到有效呢？我认为，必须抓住2个核心关注，双核驱动才能有效。 核心关注之一：培训需求分析 培训需求分析的方法很多，常用的有
凡是高绩效的员工身上都有独特的个人能力和人格魅力，这或许正是一般得人所缺乏的，他们的成功决不能简单地归结为机遇好，他们拿到高薪酬也不是轻而易举的，这些高绩效能力可概括为以下15点1、解决问题时的逆向思维能力面对工作中遇到的新问题，一时又找不到解决方法。而且，上司可能也没有什么锦囊妙计时，他们擅长用逆向思维办法去探索解决问题的途径。他们清楚具体业务执行者比上司更容易找出问题的结点，是人为的，还是客观
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