作者前言《TIM-全面库存管理》TotalInventory Management程晓华 著我从2002年开始一边在外企制造业工作，一边开始写文章，记得当年发表的第一篇文章就是e-works上，谈的是第三方物流的发展趋势问题，当时在IBM，帮诺基亚做了北京星网物流工业园项目，自己觉得有点体会，就写了1000多字，没想到就给发表了，还得了50块钱的稿费，于是，信心大增！从此一发而不可收，至今已在各大
【每天读一段《CMO-首席物料官》-作者：程晓华-17】 整个生产控制流程的改进持续了大约三四个月的时间，总算是让大家有些习惯了。还好，没有因为这个改变而影响出货。这其中一个最基本的经验就是，对付那些只知道埋头生产的“农民”，最好的办法就是天天review他们的产出 – 我们定义的生产日是今天早晨8点到第二天的8点，所以，我的计划员养成习惯，每天早晨8点01分，让系统自动下载生产入库数据，差一分也
【每天读一段《CMO-首席物料官》-作者：程晓华-16】 因为W/O是后补的，所以back flush可能就做的不及时，甚至是忘记了做。问题是如果你没有做backflush，按照MRP正常的逻辑来讲，你应该做不了GR-goodsreceiving（入库）啊，更不用说出库了。但实际情况是，即使不做 back flush, 他们也一样入库，而且是通过系统入库！到现在我也没有搞明白，这到底是BAAN的问
【每天读一段《CMO-首席物料官》-作者：程晓华-15】 我说，没关系啊，只要我高兴就行啊！谁要是再跟给我提 forecast back log的事情，老子就毙了他！从那之后，再也没有人敢rolling什么 forecast back log了。再到后来，有一次跟我的一个计划经理做one to one talk (一对一谈话)，她说，老板，您真是给我们带来一次革命性的思想改变呢！我们现在这些手头
【每天读一段《CMO-首席物料官》-作者：程晓华-14】那客户让你去死，你也会去死啊？我愤怒地说－南方人不紧不慢的性格让我上火！ 也不是啊，老板，客户说他们产品的整个TLCV (total life cycle volume，产品生命周期内的销售量)是确定不变的啊。 我说，是吗？你们现在接到的预测覆盖多长时间啊？ 他们说大约6个月啊，老板。 那你们做waterfall 分析吗？ 做啊！ 拿出
【每天读一段《CMO-首席物料官》-作者：程晓华-13】首先要看的就是需求以及PLC(Product Life Cycle)管理的流程，这里面似乎有很多问题，因为在peakseason 期间，我发现很多次MPS放的很成问题，平均周需求200K的产品，有些周，特别是在每个月初那个周，竟然会放到七八百K一个周！我理解产品需求的波动，但还是有疑问，那个波动会有那么大？我决定召集各个项目的计划经理开
【每天读一段《CMO-首席物料官》-作者：程晓华-12】 第二天一看，什么TMD的HND Forecast 没有收到！简直是无赖！这颗料是Full Lead Time （全采购周期）的PO采购！与TMD预测有什么关系！CALL他们！马上CALL! 供应商终于说实话了，他们说有原材料短缺，而且我们同一个事业部的墨西哥工厂也在用这颗料，而且也在家里EOL（end of life-产品生命周期结束）呢
【每天读一段《CMO-首席物料官》-作者：程晓华-11】过了两个周，那个倒霉的“MPS 计划员”终于离开了，只不过，这小子并没有离开公司，却是去了IT部！听说是他老婆在我们这个大项目经理手下做，是这个项目经理帮的忙，把他从物料部“转”到IT部了。我问HR怎么回事，没经过我的同意，他怎么就转到IT了呢？我本意是打发他滚蛋呢！他们说只要你手下的经理签了字就好使啊！TMD！我在心里愤愤地骂道，这就
【每天读一段《CMO-首席物料官》-作者：程晓华-10】 于是我把Ludy 喊到我办公室，命令她把那个计划员干掉，理由是很充分的，HR那面肯定也说得过去。Ludy的说法让我哭笑不得，她说，老板，能否留他在这里多干一个月呢？我很吃惊，问为什么？她说我们确实离不开他，目前只有他会跑MRP，也只有他会出PR（采购计划）、Actionsmessage（MRP行动信息）！ 我靠！我晕！你不是有四五个PP（
【每天读一段《CMO-首席物料官》-作者：程晓华-9】 通过以上问题，不难看出，改革之初，大家的担心、问题还是很多的。但不管怎么说，改革必须要进行下去！于是，在经过大约两个的月酝酿之后，新的组织架构被正式宣布运行。本来要在一个周一宣布正式运行，但有人提议，为了图个吉利，还是选择6月6日这天（星期三）go live吧，六六大顺嘛！ 组织结构重组之后，很快就要进入peak season了。结果在8月份
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