近来在走访民企的过程中，一圈下来，企业几个问题成为共同话题。经营的重心是客户，听不到终端客户的心声，收不到终端客户的要求，企业将失去市场竞争力，产品将必然边缘化，同质化。2.运营的中心是市场，直线职能架构让下属只会围着老板领导转。不能建立花钱服务赚钱的，赚钱服务给钱的服务秩序，企业必然内耗不断，流程建设也是隔靴搔痒。3.分配是凝聚的基石，企业想通过管理改善来提升效益，但执行却是那么难，因为所有人都
我们采取的管理方法和制定的制度，首先得问问管理者是为了管控还是为了管理？1.目标制定，制定年度目标的多，完成目标的少。一般都会自上而下的分解，分一层加一个比例，有的会从下往上报目标，进行上下结合谈判，看上合理，实则欺上瞒下。因为很多时候我们根本不知道客户的经营状态，竞争对手的状态，我们只是认为市场大，应该有更大的业绩增长，以为用激励措施就可保证业绩完成。真正的目标应该是市场和客户的，而不是业务员的
走访了传统小制造厂，几个特征数据值得反思1.一年毛利几百万，二线人员工资去掉百八万，其他费用去掉百八万，所剩无几。2.配备其全的部门和经理，几十个人，不产生什么效益，反而产生内耗，工作效率极低。3.老板所有想做的管理改善都成为员工的任务，成为加薪的筹码，成为执行的难题。出路在哪？1.根据价值链，利润链，确定是做纯加工制造的工厂还是做市场的运营。纯加工制造拼的就是最低价格，最好品质，最快交期。做市场
最近在研究学习尤登弘老师的赢利中心管理模式，这是一种让企业能够快速增利的经营模式，我有一种预感，这种模式将在民营企业掀起一场大的经营管理模式变革。让我感到惊喜的是，这两天走访的几家温州鞋厂，竟已率先把这种理念运用到了自己的企业里，虽然他们不知道这种模式叫赢利中心管理模式，而只是单纯的凭借自己多年做企业的经验认为把大工厂拆分成一个一个小工厂进行独立核算，把企业做成平台， 真正减少管理内耗，增加利润，
服务业走出去，要稳步扩张必须解决几个问题1.产品设计和产品体系构建。 服务业是直接接触客户的行业，而客户的需求是随着社会结构，个人需求而发生变化的，所以我们设计怎样的产品和服务完全来自客户的需求。我们都说海底捞的服务好，核心就是完全站在客户的角度设计产品和服务。等待时间的娱乐方式，点单的丰富组合，用餐时间的极度关注，个性需求的尊重理解。只有走到客户的心理的产品才是有口碑和市场的产品。这里面最难的是
有业绩没利润，利润逐年下降。 有部门没价值，内耗逐年升级。 有想法没落地，管理难以突破。 对于本土大作坊式企业如何突围？一句话发动群众的力量，让员工当家做主。建立划小核算单位、参与经营、自主决策、利润共享的游击队打法，拿下市场政权。这套经营模式落地需要建5个支柱。1.文化支柱。 建立信任经营、透明经营、参与经营、分享经营、人性经营的文化系统。透过满足员工的人性需求、通过让员工以经营身份改变员工思维
民企上了一定规模之后，人力资源、行政、财务、客服、总经办、企管部等职能部门也相继建立庞大起来。这个时候老板和总经理白天在公司大多在忙各个部门的目标管控，但制约目标达成的往往是部门专业技能和部门合作的问题。记得一位企业家朋友说过：公司发展到300人，我白天都在为部门服务，晚上才能想企业的事情。也就是说8小时在解决内耗，3小时在思考市场战略，我都是这样，何况部门管理者。面对各部门专业化、系统化
持续经营是为满足各利益相关者的需求而建立契约的过程。民企在经营的过程中，应该更多关注与员工伙伴的契约关系，与员工建立3层契约关系：1、利益契约，2、梦想契约，3、幸福契约。我在咨询服务中，发现很多员工离开，就是因为跟企业没有契约关系，特别是80-90后大军，这让企业感觉后继无人。究其原因，很多民企在机制上存在6大症结。症结1，机制与文化取向没有关系 这点尤其严重，很多民企还存在大量的月固定和年固
或许我们习惯用“信息爆炸”“知识爆炸”这样的词汇形容这个时代，很多时候我们也认为企业要学的部分太多，我们可以慢慢学，而今天企业管理的知识已经到达共享的时代，特别是一直坚持改革开放的中国，强大的企业都在用娴熟的管理技术运营企业，只是我们民企还在水下摸索。而作为企业领导者，我们又苦于战略执行中没有高技能的知识团队，如何是好？首先，我们必须明白管理首先是技术，然后才是艺术。 人治的时代，我们因为短期
每个企业都有自己的组织架构图，各个部门勾画着运营和职责，看似相同的架构，背后又蕴藏着什么玄机呢？首先，一个架构是立足现在，展望未来。 不管企业处在什么阶段，都有着匹配和变化着的组织架构。导入期，更多是直线职能式，成长期，更多是分权事业部制，成熟期，更多是集团管控的矩阵式。在每个阶段都酝酿着新的生命，或者是新的细分领域，或者是新的产业单元。这些新的生命，就是新的种子，让组织发展壮大。作为企业的领
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