1.老板是老板，员工是员工的思想。很多的隔阂就是从这里开始，认为员工是来打工的，认为员工就是来干活的，认为老板给了员工一切，认为员工是就是借助自己的平台成长的。只要这些恶念存在，下面对上面有不满，上面对下面有失落，表面上我们可以做到齐心但齐不了力，团队很难真正形成。企业的状态就是企业家状态的反映，企业家纠结一定会让团队纠结。2.职责kpi的思想。把各大部门建起来之后，就认为人资干人资的事，财务干财
1.第一阶段，音符竞争力音符竞争力，也就说单点竞争力，要么就是产品，要么就是营销，要么就是特定资源。当今创业，靠同质的产品，靠传统营销很难奏出好听的音符。得创新，所以产品设计和营销创新是第一步。而所有的创新都来自对用户的需求理解和人性的满足，所以创业者必须待在市场，才有敏感度。2.第二阶段，节拍竞争力当沉淀一定资源后，我们要的是体系竞争力，要奏出好听的节拍。包括生产系统的人机料法环的节拍，包括营销
1.在现有利润水平下的利润测算2.在关键财务指标改善后的利润率规划3.总利润得产品或渠道或客户收入成本费用及关键财务指标分解规划4.运营达成策略（财务～市场～运营～人才）5.活动价值指标检测方案6.月度经营计划7.签订目标责任书（含利益分配方案）——企业家老板重点反馈教练的5个点1.单元盈利模型合理性～利润是企业的结果要求2.客户体验模型匹配性～客户满意度是企业价值3.标杆竞争模型学习性～标杆学习
去到每个公司辅导，老板几乎都会提及团队问题，有讲团队胜任力问题，有讲团队培养问题，有讲团队协作问题，也讲团队凝聚力执行力问题；每家企业都渴望有个战斗力团队，用了很多的方法去培养团队，可就是培养不出，瑞海就此问题说说个人看法。1、 创业型团队应该具备的5个显著特征：凝聚力、目标感、战斗力、创造力、愉悦感！也就是聚集在一起朝着一个目标努力创造的一群喜悦的人组成的团队！2、 凝聚力，为啥凝聚在一起，一份
企业经营时，我们要做有关战略、产品、市场、组织、人力、财务、管理决策，就是这些决策让我们企业负责人应接不暇，顾前思后，举棋不定，甚至出尔反尔……为啥会这样？1.决策没有依据。决策大多靠的是经验值而不是数据，很多企业没有市场数据，没有销售数据，没有客户数据，没有人力数据，没有生产数据，甚至财务数据都是失真的或者原生态的，不会做数据分析。2.决策没有标准。很多时候的决策成了就事论事，忘记了最终目标达成
1.满足vs设计做企业我们喜欢设计产品，设计商业模式，设计竞争，设计很多很多……很多时候我们都会告诉别人这是我的杰作。当我们标榜自己的那刻，我们其实离初衷渐行渐远。我们设计的目的其实是为了满足别人而不是自己。设计产品是为了满足消费者，设计创业平台是为了满足员工。当你能满足别人的时候，他们自然会满足你。2.引领vs引导带动事物跟随vs带动别人走出困境。很多时候我们喜欢引领别人，喜欢引领别人走向成功，
每走进一个企业，老板都会有提到利润难增加，都说到内耗升级、同心不同力，管理失控，人才还是难培养的问题。每次我都会问客户几个问题： 1、 您今年做的这些管理改善对财务指标的影响有多大，具体改善哪个财务指标？ 2、 这些管理改善有没有形成执行方案，伙伴们是否接纳理解执行到位？每次客户都会反问： 1、 有些管理改善是没法用指标衡量的吧。——是的，很多时候管理改善不能马上反应在财务指标上。比如人才培养，很
一.以客户为终：不管公司是怎样的组织液态，不管商业模式是怎样，企业都是在为客户服务。但建立以客户为终的经营法则中容易犯几个致命的错误。1.做不出叫的响的产品和服务，品质差的让自己抬不起头，用自己对产品的理解替代客户对产品的需求。在产品研发板块不是我们创造了需求，而是客户需求推动了产品创新。企业跟客户的距离很大程度决定了企业的未来。2.内部运营效率被行政职能所害。当一个领导平行领导各个部门的时候，
从事咨询行业多年，作为一名资深的企业管理咨询师，自从我们推行“赢利中心管理模式”以来，得到很多企业家的认可，“赢利中心管理模式”就是阿米巴中国式落地，即继承了稻盛和夫的核算思想，又创新注入了互联网组织新思维。下面跟大家分享一些咨询项目个案的实际案例;一、中小企业管理的普遍困境 我从进入咨询行业以来，接触的客户群体大都是江浙一带业绩产值在5千万到3个亿的中小企业，这样产值规模的企业在中国民企里面占了
1.再怎么忙生产，别忘了研究用户的要求，未来都是小众化个性化订制化制造公司，市场和研发必须捆绑在一起，用户的产品满意度才是竞争的源头。 2.生产管理找的就是流动的节拍，人机料法环的节拍，销售与生产，供应与生产的节拍。节拍一乱，浪费重生。 3.为啥一定要有仓库，没有停留，哪有周转率。为啥一定要有计划，行如流水，水到渠成。 4.品质成本交期是制造永恒的追求，精益求精是行动的要求。能耗机耗材耗人耗库存
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