民企公司战略应该是围绕客户市场的组织战略，而不只是老板一个人理解！化战略为行动。传统战略管理弊端1.行政式分解员工之下而上报目标，老板至上而下分解目标，整个一买卖市场，看似达成共识，实为卖领导面子，目标踏空。2.个体式理解公司提出新战略方向，市场竞争力要求，团队感知薄弱。听老板的，一句话让大家分崩离析，各怀各意，合力顿失。3.分散式协同客户是公司的客户，市场是公司的市场，但大多做成了客户市场是销
1.保全与放弃之间的纠结在问及在环境恶劣的情况下，大多的选择是保全原有业务，不做太多的投资，不做太多的改变，觉得熬过去就过去了，觉得保全了企业就没事了。其实在做保全之前，得问清楚自己要保全什么？是业务？客户？产品？人才？技术？如果在未来的市场没有竞争力保全的是负担。柯达发明数码相机就是悲惨教训。2.自我与原点之间的思考在迷茫的时候，我们都很想找到真正的路与答案。可为啥我们纠结的时间往往会很长，往往
1.谈到明年布局，很多已经程序化，要么就几个人的事，要么就按部就班做做预算，很难出现敲山震虎，力挽狂澜，扭转乾坤的感觉。为什么？2.懂市场的人太少，懂市场竞争的人太少，懂商业投资回报的太少，谈不出所以然，找不到一针见血，破茧而出的策略。谈市场问题的少谈内部问题的多，谈与时俱进的少空谈误事的多。为什么？3.过去以领导为中心的管理模式中毒太深。以领导为中心，完成的是领导的工作和任务，而忘记了一个企业应
1.做不出客户尖叫的产品，营收靠硬推，与客户太远2.做不出正确的经营决策，靠经验吃饭，与时空太远3. 没真正解放组织生产力，漏洞靠监管，与员工太远4.对风险若视无睹存侥幸，利润靠捡漏，与社会太远5.管理无节拍节奏无秩序，执行靠救火，与商业太远6.经济责任人少自然人多，利润靠老大，与时代太远
1.岗岗都是利润源，将能做的和应该做的区分开，只有经营目标的达成才是责任的担当。2.人人都是经营者，企业经营的是人，只有每个人把自己当成经营者，讲全局讲投资回报讲长短期才能一起把企业经营好。3.战略结果最终是财务结果达成，所有的战略执行，所有的管理改善都是为了改变财务结果。4.战略主题来源于市场，是满足客户的要求，是增强市场竞争力的要求。企业管理改善是为竞争力和经营目标服务。5.今天靠静态的方法赚
1.过去靠生意赚钱，今天必须靠模式赚钱生意的理念：只要有生意就做，只要做生意就有钱赚。模式的理念：设计利润，设计收入成本费用，设计周转。2.过去靠静态赚钱，今天靠动态赚钱静态赚钱理念：只要继续做这个生意，市场大就有生意可做。动态赚钱理念：围绕客户和市场变化，不断发现赚钱空间。3.过去靠老板赚钱，今天靠经营人才赚钱老板赚钱理念：公司怎么赚钱老板全盘决策。经营人才赚钱理念：企业有一伙懂经营懂投资回报的
极速流动交织着社会的繁荣和莫测的变化，一个更大的看不见的漩涡越隐越现，市场的竞争对手在哪，我们似乎也无法用定位去锁定；客户的选择到底是啥，我们似乎只能用赌博的心来押注；员工的追求杂乱引爆，管控似已成为企业效率的囚笼和枷锁；危机，十面埋伏；前路，慎思笃行。人类的挣扎，社会的束缚，组织的失控，客户的对抗，推动着你我的觉醒。朝代更迭，繁荣衰落，经济看似无形，其实却都在大“道”中运行。所有的人和组织都是时
1.利润靠毛估。数据系统滞后，不准确，成本核算和利润核算都是造假。2.旺季利润率反而比年利润率低。看着企业加班的工厂，满心欢喜，费用大了觉得也无所谓，反正能赚钱。3.团队跟老板玩跷跷板。两者之间太多谈判，太多对抗，太多不理解，内耗难以消除。4.产品无竞争力。客户体验，客户选择，产品创新，产品区隔样样不精，靠翻倍的营销费用打市场。5.人才引进成活率低。空降兵存活不光看空降兵本人，跟企业本身经营逻辑清
1、 把运营做成了协调企业划分了各个部门，有前方打仗的市场、生产部，有后方的人资、财务、技术、品管、研发、采购、企划、管理等。在统筹各个部门的时候，最害怕的是不讲责权利的假和谐，大家都绕着弯子说话，不想或者不敢得罪谁，人情置于目标之上。把运营做出效率，就得对真话，干正活，结实果。这里面的前后方的服务职能，前后方的指标对话机制，前后方的考核权限都得有套体系。2、 把管理做成了救火管理者最害怕的是成了
1.累在决策上。因为市场在变，每个决策都有风险，其实每个决策都是为了改善财务指标，但决策没数据，决策也不知道改善哪个财务指标，更不知道决策管理，变革管理，所以我们做了很多正确的决策没有好的结果。2.累在沟通上。简单的团队是为了目标而沟通，复杂的团队是没有明确目标而沟通，更多是议而不决，更多是说服，更多是要求，更多要监控督促才有执行效率。统一财务目标以后再沟通会让您事半功倍。3.累在协调上。为了客户
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