当公司度过生存期，走过成长初期，进入扩展阶段，业务多元化的格局就会呈现在管理者面前。其具体表现为要么产品类别增多，要么客户群开始细化，要么走向跨地域经营。此时，梁学荣老师讲道，一系列棘手问题会接踵而来，例如：如何保障多项产品与业务受到应有的对待，从而避免因部门利己考虑而导致业务发展失衡的情况；如何维持多业务各环节之间的协调高效有序，不至于出现对接混乱，以至于影响到终端客户服务质量；如何让公
所谓战略性人力资源是指在事业部战略计划执行中起关键作用的人才。例如，事业部立项的某个产品是上升到事业部乃至公司层面的重大战略性产品，那么这一项目负责人是谁，按照什么任职条件任命，如何对其进行激励和考核等就是公司层面十分关注的事情。而对于常规项目，梁学荣老师在事业部培训课程中分析道，项目负责人的任命过程几乎被视为事业部内部事务，总部基本不太干涉。因此，对事业部的战略级任务及其相关人力资源，总部要列出
在事业部制企业当中，多事业部之间的销售协作还是拥有很大空间的。尤其是存在一定相关性的事业部之间，这种合作经常发生。通常事业部之间的销售协作主要有以下五种模式： 1、产品互为代理事业部可将其他事业部视为代理商，从而通过其他事业部销售有关产品，甚至可将有实力的事业部发展成某些产品的总代理——事业部制管控专家梁学荣老师分析道。对于采用直销模式的事业部，如果代理了兄弟事业部的产品，那么可以直接向用户供货
********************************************************************************************************* 梁学荣老师，事业部制管控专家，长江商学院EMBA，国内第一部事业部制专著《事业部制：大船变舰队的企业发展模式》作者 梁学荣老师主讲经典课程：企业事业部制的构建与管控 *******
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在组织管控角度，对事业部大区销售机构的管理主要分三部分内容：一是确定事业部大区机构的设定原则；二是对大区机构内部组织架构进行界定；三是明确各事业部大区机构之间的关系。1、大区机构的设定原则如果不对事业部的大区设置实施管理，那么就有可能导致事业部单纯按照自身想法设置区域性销售服务机构的情况，从而不利于多事业部企业的集约管理——事业部制管控专家梁学荣老师指出。例如，在华东大区，A事业部的大区机构所在地
在强调稳健与持续发展的企业中，基本都要制订和推动事业部主要岗位继任计划的执行，并将其纳入到对现有岗位人的考核当中去——事业部制管控专家梁学荣老师说道。也就是说，这是公司立足持续发展的一项制度性安排，是岗位人的职责所在，绝不是可做可不做的事情。有些公司对事业部的发展贡献要进行针对性的考核，继任计划就被列在其中。那么如何对事业部的主要岗位继任计划实施管控呢？通常情况下，需要总部直接推动这项工作的开展，
对于管理者而言，都希望下属事业部能够个个“冒尖”，不希望有的事业部迟迟发展不起来，成为“掉队分子”。因此，在发展与管控机制上往往会动一番脑筋，其中一种比较有“动魄力”的方式便是“大鱼吃小鱼”“快鱼吃慢鱼”的“内部吞并”方式。梁学荣老师说道，即，没有达标的事业部将面临被业绩优秀的事业部并入的危险，从而带来业务、人员的一系列重新分划甚至被淘汰，这将关系到原事业部团队人员的存留、降级使用、待遇缩水等
对事业部的总体编制管控属于一个比较具体的问题。通常情况下，总部对事业部的全员编制不会做严格管控，而将人员的增减权下放至事业部。但也有企业对事业部编制实行一定管控，主要针对以下三个方面： （1）设立事业部人均利润指标企业总部对事业部的编制总控通过人均经济指标来实现。这是个比较巧妙的方式。对这一方法的细化推广一般分为中层干部人均利润指标及中层干部与全员人均利润指标并用的形式。中层人均利润指标是个相对合
事业部资源整合与调动的目的为：支持公司总体协同与利益最大化。 作为公司事业载体，事业部在拥有核心资源的情况下，某些资源是否能够独立拥有还要取决于是否会对公司总体运行成本与效率造成负面影响。也就是说，作为事业部，很希望能够掌握所有资源，从而能够高效率满足事业部层面的调动与运行的需要，但其前提是，这部分资源不能进入公司意在整合的资源范畴。梁学荣老师说道，因为，事业部制企业由于多个事业部的同时存在
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