生管组合拳之日生产协调会每天召开生产协调会，有两个主要目的：1.下达日生产任务；2.总结前一天日计划的达成。不能把生产协调会搞成一个讨论会，开会时间不能太长，一般不超过30分钟。有的企业要么就不开会，要么一开就开2个小时，把生产协调会当做问题讨论会，这是个误区。生产协调会不是用来解决问题的，更不是讨论问题的。生产协调会的作用，就是下达生产任务，并且总结前一天生产任务的达成情况。若是遇到问题怎么办？
生产计划模式的数据流转法思想我们在打造生产计划模式时，必须贯彻纵横控制法之数据流转法思想，确保动作的到位和力度，计划才能有效。每个日计划都必须有明确的数据。比如今天要完成多少，你不能用“好多”、“很多”描述，要有具体的数字。现在很多企业就没有数据概念，许多人就喜欢说“非常、重要、关键”之类的词，如下个月我们要大幅度提升产品的品质，大幅度是多大？难道天天要拿一把尺去量？又比如，目前我们的客户投诉非常
生产计划模式的分段控制法思想我们在打造生产计划模式时，必须贯彻纵横控制法之分段控制法思想，确保动作的到位和力度，计划才能有效。从日计划的“日”字，我们就可以看出日计划是每天每天进行的，这就是分段控制。考核是每天每天来，下任务是每天每天来，这也是分段控制。有的企业来了订单，做得出来，很好；做不出来，也没办法，因为没有每天每天去管，所以，只搞月计划不行、周计划不行，必须要搞日计划。
生产计划模式的纵横控制法思想我们在打造生产计划模式时，必须贯彻纵横控制法之三要素控制法思想，确保动作的到位和力度，计划才能有效。日计划规定了要完成什么，完成多少，这就是标准。计划员要经常检查，这就是制约，完不完成要进行考核，这就是责任。我们很多企业的日计划下了下去，完不完成没人检查，完成没奖，完不成没罚，这样的日计划当然没有用。要让日计划可以实施奖罚也不是件容易的事，这需要做好备料排查、生产协调、
生产计划模式的纵横控制法思想我们在打造生产计划模式时，必须贯彻纵横控制法之横向控制法思想，确保动作的到位和力度，计划才能有效。有些企业推日计划没效果，一个很基本的原因，就是没有横向控制。因为这些企业的日计划由老总下给厂长，厂长下给车间，车间主任下给班组长，这叫纵向控制，这样日计划的效果就会大打折扣。不是说厂长就不能下日计划，而是长期这样做不是个办法，厂长和车间主任是上下级关系，是上下级关系要不要互
生产计划模式的限制选择法思想我们在打造生产计划模式时，必须贯彻纵横控制法之限制选择法思想，确保动作的到位和力度，计划才能有效。日计划对生产部门或车间做什么，做多少，什么时间做完都做了严格的规定，这就体现了限制选择法的思想。比如我们做过的祥云案例，采购准交率从40%提高到93%，准交率从40%提高到100%，而很多企业不搞日计划，车间想怎么做就怎么做，想做多少做多少，结果效率低，出货准交率低。
PMC是一种服务生产管理是一个组合词，它包括生产和管理两个部分。很多企业只有生产，没有管理。对他们而言，管理部门可有可无，认为没有管理部门，我的东西照样做得出来，只不过做出来的产品质量可能有点问题，做的时间有点拖拖拉拉而已。有生产没管理，这是很多制造型企业的现状。改善企业的生产管理，首先是要增加管理动作，而不是增加生产动作。把一个产品生产出来，所做的动作是相对固定的，而管理动作则是不固定的。很多企
生产计划模式的稽核控制法思想我们在打造生产计划模式时，必须贯彻纵横控制法之稽核控制法思想，确保动作的到位和力度，计划才能有效。日计划要配上稽核，而且是频繁稽核。要对日计划的执行过程进行反复检查，两、三小时就稽核一次，看看日计划的完成清况，对日计划的最终结果也要进行稽核。我们企业的日计划都有稽核检查吗？如果你的日计划安排下去，到了下班你都不去看完成情况，这样做，毫无疑问没什么效果的。
强化管理动解决生产问题通常我们把生产管理拆开为生产和管理，对应的就有生产部门和管理部门。比如车间是生产部门，PMC是管理部门。解决生产问题，要从管理入手。但我们很多企业经常犯错误，没有把生产和管理很好的结合起来。我们的管理部门老是认为货出不来、品质有问题，就是生产车间、工人没做好，而对于自己管理职能问题：比如计划，物控等等，从来不检讨。生产管理上的生产动作，往往是没法少的，少了一个工序产品就做不出
非稳定企业PMC如何运行我们做计划物控的人，每天都要面对企业的已知和未知。已知的事：客户的交期要求，工厂的人员数量，设备的台数，工艺路线，产品的材料构成，仓库物料的数量，物料清单。但根据这些已知我们是不能做好计划的。因为还有很多未知：如采购的周期。采购回来的准确时间往往未知，供应商答应你的时间不一定就是准确的时间。设备也有很多未知数，有可能产品开工后，做着做着设备就突然停了。企业的品质状况也有很多
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