1、招牌吸引力是否有？2、店面外观吸引力是否有？3、停车出入口是否方便？4、进门是否物理上方便、心理上舒适？5、店面内是否明朗整洁？6、出入口顾客不可缺少的配置有吗？7、当下活动有醒目入心的介绍吗？8、店内介绍图是否清晰明了？9、重点推广商品是否一目了然？10、主通道路线是否能引领消费者到最深处？ 路线是否能让消费者自然而然转完店面？l 主线路、适合各个年龄段的洗手间、餐饮区 是否方便易找？舒适度
老板累，众人皆知，老板忙，无人不晓。老板 累到这样的程度——从开厂到现在五年了没有休 过一天假，出差超过一周，员工就不知所措， 老板十天不回来员工就要辞职，这于我真是闻 所未闻!老板忙到这样的程度——手机三天不 开，员工请示工作客户联系业务的短信居然有 一千条之多，这于我无异是天方夜谭!一家企业的运转系于老板一人，一家企业的生 存靠老板一人，这样的企业如何持续?这样的企 业如何壮大?我听了真是为他
中国诸多企业，职业经理人培养失败的原因， 可以归为以下六点。1.体制条件与最高领导者的决心企业体制和企业家的决心是影响经理人培养的 最关键因素。比如“三桶油”之类的企业，尽管 有无以伦比的产品和市场资源，尽管拥有高素 质的大学毕业生群体，但由于资源的高度垄 断，由于危机感的缺失，优越感的强盛，因而 很难批量培养出优秀职业经理人。在经理人培 养的决定性要素中，市场竞争机制是第一位 的，而最高领导者的
海尔的多元化战略主要在围绕生活电器为主， 除了房产外，更多意义上是在本类目上做深做 长；个人消费类产品领域的海尔只是个陪练的 角色，做了很多年，却一直无法超越家电企业 的品牌形象。本文作者分析了海尔风光不再的 原因，他认为其中失去张瑞敏时代的创业精神 是主要原因。作为一个山东人，青岛海尔、浪潮等长期占据 着我青少年时期的山东商业品牌认知，过去在 我的记忆中周围人们家的彩电、洗衣机、冰箱 等基本上都
1.刘备的经历告诉我们：集团总裁，完全可以从摆地摊做起。2.诸葛亮的经历告诉我们：进私企，其实比 进国企更有发展空间。3.吕布的经历告诉我们：频繁的跳槽，直接 导致没老板敢录用你。4.庞统的经历告诉我们：长得太丑，可能会 影响你的应聘效果。5.马谡的经历告诉我们：专业课学得再牛B ，工作时基本用不上。6.杨修的经历告诉我们：在职场上，总搞得 比领导高明，你会死得很惨。7.甘宁的经历告诉我们：有不良
网店关联销售“实用三板斧”把你想卖的产品卖出去。 2．提高客单价。 3．防止跳失。1.销售是有层次的贵的东西和便宜的东西要能区分开，不能都是 一个样。贵的东西一定要有贵的理由，虽然很 多情况下只是原料成本问题。 现在依然是后爆款时代，爆款还是最重要的引 流武器。你需要用一些话术或者BANNER（网 幅广告）去引导，比如“点击看同款更超值推 荐”，“比这款还要xx，点击了解”等等。你想要 卖的产品一
传统渠道是主流并不意味着不需要变革，相 反，这个主流地位，需要传统渠道用化蝶脱茧 般的变革去争取。 这个化蝶脱茧的方向，就一定是电商吗？就一 定要赶紧做淘宝吗？否则就会被历史的大潮给 甩了？ 很显然，不一定。电商是大趋势，电商有其先 进性，所有人都看到了，但是： 第一，大趋势不是“恐怖主义”，凡是宣扬做不 好电商就没有未来的都是穆斯林极端主义分 子，跟拉登信仰一个教派。拉登最擅长制造什 么？你懂的
A商场能够让70%的商户盈利，B商场却只能让 不到10%的商户盈利，哪个先进？ 前者是传统商场，后者是淘宝。但是，前者被 千夫所指，后者被认为是先进生产力。 商业真的吊诡。你有消灭渠道的商业梦想吗？长期以来，传统渠道包括传统商场，都是被电 商革命的对象，尤其是淘宝系的理论中，渠道 是成本，传统渠道层级太多，成本太高，所以 导致价格太高，是应该被砍掉的。去年年底， 马云更是豪言壮语，电商一定会取代传
过了这么多年，移动今年才彻底觉醒，原来腾 讯才是自己最大的竞争对手。软件，让中国舞台上傲视多年的两大巨头在电 话和短信的收入业绩上瞬间骤降。出的“余额宝”，又给了银行界朋友狠狠的一 拳！同样的钱，放银行里按活期利率算，收益 远远低于放在“余额宝”里。 微信只是一个开始，电商的法力也只是“小荷才 露尖尖角”。借力网络的创新者们正在以前所未 有的速度，从一个领域跨界打劫到另一个领 域，传统零售业、运输
价格作为营销4P中唯一可以直接带来利润 的因素，也往往是企业和品牌最在乎、最头大 的环节。在这个新的消费时代，定价早已脱离了单 独与成本挂钩的阶段，与消费者有关，与竞争 对手有关，与自己有关。价格是售价，价值是内在。价格往往不等 于价值，理论上价格也不应该等于价值。可是 如何让价格远远抛离价值？一个推论：消费者其实并不知道什么东西 该值多少钱。对大多数人来说价格记忆都是短 时记忆，他们愿意为某类商
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