和外企的CEO们交流，谈论最多的是战略和策略的问题;而和国内医药企业家论道，感慨最多的却是执行力的问题。 有些企业家经常感到自己的好想法不能实现，具体表现在： 新的营销策略已经开会说明了，一到下面就走样; 即便确实按照公司的指示去做了，但就是产生不了预期的结果; 财务部对促销费用审核非常严格，但年终核算时发现费用增加了但销量没增加; 大区经理都签了目标责任书了，但还是完成不了任务; 公司员工都在忙
和外企的CEO们交流，谈论最多的是战略和策略的问题;而和国内医药企业家论道，感慨最多的却是执行力的问题。 有些企业家经常感到自己的好想法不能实现，具体表现在： 新的营销策略已经开会说明了，一到下面就走样; 即便确实按照公司的指示去做了，但就是产生不了预期的结果; 财务部对促销费用审核非常严格，但年终核算时发现费用增加了但销量没增加; 大区经理都签了目标责任书了，但还是完成不了任务; 公司员工都在忙
这里的员工是指“强执行力的员工”，员工执行力是每个企业关注的焦点，也是难点。很多时候，月初花费几个通宵论证指标，规划重点工作，但是月底一盘点，原来月初规划的工作没有落实几项，更是催生出一批“月初拍胸脯，月中拍脑袋，月底拍屁股”的“三拍”员工。 要塑造执行力员工，就要明确应该培养员工什么样的工作作风，我认为最少应该有3方面： 第一：两界定三情，三情定三市 第二：速度提快一倍，业绩增长一倍 第三：执行
多年来，农村信用社在实际工作中存在这样那样的违规违纪现象，归根究底，内部控制不力、制度不能有效执行是制约其发展的主要原因。制度为什么不能被很好地执行呢?原因主要有以下几个方面： 一、制度的制订和完善存在差距 1、制度不切合实际，可操作性差。近年来，不管是商业银行还是农村信用社案件频发不止，正因如此，各金融机构便不断地制定和完善内控制度。在此过程中，部分信用社就在网络、报刊以及杂志上搜索其它信用社或
美国ABB公司董事长巴尼维克曾说过：“一位经理人的成功，5%在战略，95%在执行。”同理，一位CIO人的成功，5%在战略，95%在执行。 自从公司ERP驶上快车道，陈泗海就一连数日很晚才回家，下班后他都静坐在办公室，思考。作为企业的新任总裁，陈泗海在上任后制定了一系列规划，其中很大一部分当时被认为很有战略眼光和市场前景。但当他投入近百万元上马ERP项目后，陈泗海就一直头痛。半年过去了，ERP离真正
当前，无论是企业管理方面的大师，还是奋战在商场第一线的CEO们，均热衷于讨论企业执行力的问题。其根本原因是无论一个企业面对的商业环境多么好，其战略多么正确，只要企业的执行力不到位，则其绩效是不可能太令坐在董事会里的企业家们满意的。况且，按拉里•博西迪和拉姆•查兰在《执行》一书中的说法，假如企业的执行力有问题，则该企业的战略本身就不能是被认为是十分正确的。 我们常说“商场如战
如果你问100位区域经理或100位销售总监的话，最头疼的事情是什么?我想大概大家都会有一个同样的答案：团队执行力匮乏。我们许多市场策略与创意不可谓不精辟，但到实际的市场当中却总也达不到自己所要的效果或目的，我们的经理往往将其中的原因都归咎于下属高效执行力人才的缺乏，都是一群“饭桶"。问题往往不那么简单，“天使在想象之中，魔鬼在细节当中"。4月28日安徽真心食品有限公司华南区全体
人们通常认为，一个企业领导者的真正任务应该是掌控人员、战略、运营这叁大流程，而实现目标的任务要放手交给中层管理者。因为中层领导是否具备执行力纔是企业成败的关键;有经理人更是把一个企业的成功归结为5%的战略+95%的执行。但需要指出的是，占95%的执行力缺不了正确指导力的指导。换言之，占5%的战略必须是完全正确和有效的。由此看来，执行力与指导力是互为前提、相互促进的。 地处我国西部的广西壮族自治区经
有这样一个事例：一家啤酒企业因为经营不善导致破产，被一家大型啤酒集团收购。大家都认为这个烂摊子要想起死回生，就必须进行一次大刀阔斧的改革。可出乎大家意料的是，该集团只派来一位副总经理，一位总工，一位财务总监。人员还是原来的人员，制度还是原来的制度，不同的只是该集团要求执行人必须把各项政策制度坚定不移地执行下去。结果只用了一年的时间，这个企业就扭亏为盈。该集团的绝招是什么?落实执行力。那么到底什么是
依靠控制式的制度来提高执行力只会适得其反，良好的执行力源自高效的领导力及对抑制组织活力的制度的纠正 秦朝是我国历史上最短命的朝代之一，从秦始皇统一中国到秦亡，前后不过15年时间。不可否认，暴政为秦挖下了灭亡的深坑，然而在中国漫长的封建社会中，堪与秦相比拟的暴政并不罕见，但大都没有遭遇类似于秦的短命。究其原因，除了暴政之外，还有制度方面的因素。 直接引发陈胜吴广起义的导火索是秦的一条法律：被派去戍边
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