文/钱科宇 老吴是公司元老，工作勤奋任劳任怨，忠诚度很高，就是能力差了一点，所以工作成效总是难以满足领导的期望。大李是生产部骨干，技术能力过硬，不过有点居功自傲，平时常有不服从领导管理的事发生。小孙是业务部骨干，公司一半的销售额都来自于他，不过让领导担心的是，他明年会不会跳槽去竞争对手的公司。到了年终分配，难题就来了。如果拉开差距，恐怕有人不服，春节过后就会离职，可如果不拉开距离，另一部分人也会意
文/钱科宇 AD公司人事部的员工小杨因为家庭原因提出离职，辞职书上写工作到九月30日离职，许总同意并签字批准了。签完后三天，人事部任经理向总经理汇报说小杨愿意十月15号再离职，理由是人事部到了月底要核算工资，忙不过来。许总发现小杨最近经常请假，已经不在工作状态，再多留十五天对工作没好处，因此没有同意，还是维持原来的决定。这天，许总出差在外时收到了小杨的上司、人事部任经理的短信汇报，说小杨现在很有
文/钱科宇企业最关心培训的有效性，培训界也一直很关心这个问题。培训界对培训有效性的专业评估方法是四级评估法：一：反应层：指学员的现场反应和课堂氛围。由于内容的关系，有些课程的氛围会很好，而有些课程的内容则比较枯燥艰涩，要做到反应层并不容易，并不能用来衡量老师的水平。即便是氛围很好，也未必对企业管理的改善有多大的作用。所以反应层不是衡量培训有效性的标准，但这是后面几个层级的前提保证。二：学习层：指学
文/钱科宇场景一：许总让人力资源部通知销售部最近一个月每天下班后培训两小时，销售经理肖经理心里一肚子怨气。这天，在中午在吃饭的时候，肖经理对下属小王小刘说：“咱们领导不知道怎怎么想的，每天搞这么晚回家，大家第二天哪有精力好好做销售啊！”两位下属正好怨气没地方出，也随身附和。肖经理有话要说，有沟通的诉求，当然可以。但从实际效果来看，第一个场景，两个下属知道了肖经理的情绪，完全改变不了每天还要晚下班两
文/钱科宇H公司已经拥有了20年的历史，是一家国企改制的民营企业，中层以上的管理人员平均年龄超过45岁，平均的团队文化程度也不高，董事长杨总为企业未来的发展感到很担忧，因为这支管理队伍只是对于凭着多年来对公司的感情，非常努力的工作，但是对于管理思维和管理技能却很缺乏。因此杨总招聘来了一位富有经验的人力资源总监，想通过招聘、培训的方式彻底提升管理团队的水平。新来的刘总监一来就发现大家的水平都不够，一
文/钱科宇? 为什么企业年度目标经常无法实现？? 为什么销售目标总是纸上谈兵？? 为什么人生目标总是被岁月之轮碾碎？原因不外乎两个：一，目标设定不科学典型错误：“今年我要赚很多钱”——目标缺乏明确性“我们公司要成为行业第一名”——目标缺乏时限性“今年我要找个好老公嫁了”——目标缺乏可衡量性“有多少能力，定多少目标”——目标缺乏挑战性“今年目标业绩翻两番”——目标缺乏可行性“本年度营业额达到一亿”—
文/钱科宇到了年底，公司效益不错，于是杨总打算给大家多发点钱，让大家回去好好过个年。过完年第一天上班，就收到两份辞职信，杨总一看晕了，就叫了其中一位王经理过来问问原因，王经理支支吾吾的说：“我父母亲身体不好要回老家照顾。”杨总说：“小王你到公司五年，我还是蛮看重你的，去年不仅提拔你做经理，知道你要回老家过年，特意给准备了2万元的红包，你这样走也太对不起我了吧。”没想到不说这个话还好，一说这个话，王
文/钱科宇上篇《如何扫除达成目标的障碍》讲到发现问题和解决问题，既然找到了问题，就要制定相应的策略。策略就是人们常说的办法，制定策略的误区有：一，看到目标就考虑策略。目标是“这个月要找到四个意向客户”，策略就定为“每周找到一个意向客户”。这样的策略等于没有，目标是一项活动的结果，是一种状态，策略是一项活动的过程内容，是具体的做法，“每周找到一个意向客户”没有具体的做法，无从下手执行。二，看到现象就
文/钱科宇前面《如何科学合理的设置销售目标》讲到了设置目标。但是设置目标容易，要达成目标不容易。因为正确的目标总是具有挑战性，如果为了容易达成目标而把目标降低，那么，目标也就失去了价值。所以目标设定必须高于现有能力。要达成具有挑战性的目标，就要进入目标管理第三环节“真正的问题”。什么是问题？问题是介于现状和目标之间的障碍，只要找到了障碍，并且解决了这些障碍，目标也就达成了。这些障碍就叫做“问题”。
文/钱科宇 赵军的公司最近接二连三的发生工伤事故，赔偿金额虽然不大，但是对工人们的心理造成了一定的影响。赵军向人事部了解到，新员工上岗之前都没有经过安全培训，理由是公司订单的工期很紧，工人招来就直接上岗了。而工伤问题带来的产能受影响，又迫使更新的员工更没有时间进行岗前安全培训了。 为了短期的利益，有人第一个破坏了工作的规范和原则，系统就会出现漏洞，然后问题就会形成“蝴蝶效应”，导致恶性循环。 “中
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