文/钱科宇已婚人士都有这样的体会：为了准备一场隆重圆满的婚礼，准备工作总要忙到婚礼的前一天晚上。试想，如果把婚礼再推迟十天进行，那么准备工作要忙到哪一天呢？会不会也要忙到十天以后？这个道理就像跑步比赛必须要有终点线一样简单。行动是被目标推动的。如果把终点撤掉，就是刘翔、博尔特也跑不快。高效能人士心中都有目标。而在高效能的组织中，目标一定是个经常被提及的话题。人性中是有惰性的。人的脑海中总有两个小人
文/钱科宇作为高层管理者，你如何选拔人才？而且，你又是如何让自己成为人才的？这个问题也许更难。事实上，所有的企业，所有的老板都觉得手下缺少人才。告诉你一个身为副总也许还不知道的真相：超过60%的老板其实对自己的副总很不满意！首先，作为高管，最需要“忠”：忠诚三种境界，请对照：1、不离不弃，跟随到底，这是最低境界；2、不说假话，不谋私利，这是中等境界；3、与上级目标一致，思路一致，价值观一致，这才是
文/钱科宇您在公司是否属于有功之臣？您是否知道古往今来，功臣的下场都很惨，不仅是中国，全世界都是如此。有人说，皇帝害怕功臣功高震主，自己的地位不保，其实并非如此。所谓“鸟尽弓藏”，代表一种失落感，失落的背后，其实是一种不合理的期望。功劳代表过去，用过去的事来获取未来的利益，这种期望是不合理的。别人记得你的功劳，那是别人的恩典，别人忘了你的功劳，也属于正常。你的功劳，你不提，也许别人还记得，你只要一
文/钱科宇”我不会沟通“？大概没有几个老板愿意承认自测几条，你就知道：你和下属交流时，是否通常是你讲很多，对方讲得很少？你布置的任务，下属是否经常执行有偏差？是否经常出现：管理上的问题，反复讨论多次，但总是得不到解决？简单的试几条，其实还有很多“症状”，不一一列举。千万不要以为你是老板下属就一定要听你的。没错，对方是愿意听你的，但未必理解你说的，既然不理解，又怎么能执行到位呢？最大的障碍，就在于你
文/钱科宇案例按照公司的会议制度，凡周例会迟到者一律罚款50元，这一天，会议的记录员人事专员小朱居然开会也迟到了。一问之下，原来小朱因为刚才处理了一些工作上的临时状况才迟到的，那你认为小朱该不该罚呢？认为要罚的人，是看重“事”的人，制度面前，人人平等。要保证把事做好，没有任何理由。认为不该罚的人，觉得小朱也是为了工作才迟到。如果罚了，只怕小朱不服。这是看重“人”的人。这两种观点都有道理，也各有支持
文/钱科宇说到目标，就必须说到计划，很多人都做计划，但不知道计划制定的奥秘何在，尤其是组织中的计划管理应该如何做。很多员工写的计划，对于老板来说就是“鸡肋”，不看不甘心，看了也不满意。似乎总没有切中要害。计划的来源是什么？计划必须从目标而来，先有目标、再有计划，脱离了目标的计划是毫无价值和意义的，但下属偏偏喜欢把计划写一大堆，这样才能表示自己很忙。一方面，本该计划的工作又考虑不周全，不足以支撑目标
文/钱科宇赚钱是企业最基本的任务。但很多老板问：利润都去哪儿了？压低原材料进货价格，减少员工的工资指出，降低残次品，减少营销费用，这些都是增加利润的途径，但同时也会带来非常不利的因素，所以还不能省。有一种降低成本的方式：叫做“不该做的事坚决不做、不该花的钱坚决不花”。多么简单的道理，可什么叫不该做的事呢？如果你去公司办公室上班，需要买一箱矿泉水带在车上么？又如果去自驾旅游，带不带呢？买矿泉水增加开
文/钱科宇 在我们调研和辅导过的企业中，反馈最多的三大管理难题之二就是：执行力低下，以至于似乎在一夜之间，全国就出现了很多执行力方面的专家和课程。同上述的跨部门协作问题类似，在企业发展初期，高执行力主要依靠团队的创业激情和上级的亲力亲为。但随着企业的发展壮大，工作总量增加、工作复杂性增加以及新员工的加入，使企业的运作显得滞重迟缓、议而不决、决而不行、行而无果的现象屡有发生。首先要排除员工从一开始
文/钱科宇 在我们调研和辅导过的企业中，反馈最多的三大管理难题之一就是：跨部门沟通与协作。在企业发展初期，跨部门协作主要依靠三个要素：历史经验、员工的主动性、上级的直接干预。随着企业的发展壮大，工作总量增加、工作复杂性增加以及新的员工加入，使总经理忙不瑕接。继续使用原来的办法来应对新的局面，这是不明智的。进入转型期的企业，需要把“手工化”的管理过程转化成“自动化”。如何转化？只需两个工具：流程管
文/钱科宇前段时间，网络上流传《绩效主义毁了索尼》这篇文章，反对和支持文章观点的争议到现在为止还没停止。作者是索尼前常务理事、机器人研发负责人土井利忠，他的观点是：20世纪90年代中期之后，索尼引入美国式的绩效主义，扼杀了索尼的创新精神，最终导致索尼在数字时代的失败。土井利忠对“绩效主义”做了个定义，指的是“业务成果和金钱报酬直接挂钩，员工为了拿到更多报酬而努力工作”，也就是我们中国企业再熟悉不过
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