文/钱科宇 对于“目标”二字，似乎人人知道，但是，说到目标和管理的关系、目标应该如何设定才是科学合理的，再者如何通过正确的管理帮助目标达成的，这些问题就很少有人能回答清楚了。如何通过目标有效管理？ 管理的对象有两种，一为“人”，二为“事”。先有“人”还是先有“事”？事是人做的，从这个角度说，应该先有人。不过，人如何选？如何评价？又如何管理？上下级、横向之间的沟通，基本的依据是什么？先说选人。选人
文/钱科宇读案例 学管理 任经理是公司新招聘来的人事经理，人力资源部原来只有一位副经理王经理，经理位置一直空缺。任经理刚到第一天，孙副总安排王经理将任经理介绍给各部门负责人见面并作单独的交流，并要求任经理根据沟通的内容，在一周内制订出一份人事工作计划。这是任经理上班后的第三天在线上的一段对话：孙副总：任经理，你好！任经理：您好，孙总！孙副总：王经理是否安排你和各位沟通了？任经理：这是一个职业经理
文/钱科宇之前的四篇文章，分别阐述了目标绩效管理的前三个步骤：绩效规划、绩效辅导、绩效执行。本文讲解最后一个步骤：绩效改善。绩效管理的目的不是为了考核，而是为了提升。没有绩效改善，就不能称为绩效管理。绩效管理的主要工作是“教练式绩效面谈”。所谓教练式，就是领导和下属谈话的方式，千万不能用教训的、指责的口气。新生代的员工个性鲜明，价值观多元化，仅依靠经济奖罚的管理方式已经不再有用。教练式领导力是帮助
文/钱科宇接着上文“计划制定”，本文我们继续探讨“计划管控”。计划实施的过程是需要管控的，没有管控，就没有执行。谁管控？可以是上级，也可以是团队集体管控，最终要达到自我管控。目标管理的宗旨就是“自我管控”。目标管控的工具有八种：简称：“四表、四会“。四表指的是：绩效考核表、月度计划表、周计划表、日清表。这些表分别在不同的周期内用，关于填表的具体要求“多、快、好、省”，我们在上文已经提过了。四会指的
文/钱科宇前两篇文章讲到，绩效管理第一部分“绩效规划”和第二部分“绩效辅导”。绩效规划中分为“战略澄清、公司级目标和目标分解”三个步骤；绩效辅导中包括“分析问题和策略研讨”两个步骤。下面我们继续讲第三部分“绩效执行”。目标只可以被分解，却不能被执行，过程也无法监督。目标必须要通过转化为计划，才能够被管理。说到计划，很多人就会想到“计划不如变化快”，就会想到执行力问题。执行力高低表面看来只是个人的职
文/钱科宇 前文讲到，绩效管理这头大象的第一部分是“绩效规划”，绩效规划中分为战略澄清、公司级目标和目标分解三个步骤。下面我们继续讲第二部分。制定好了目标，再给每项目标加上考核权重，配以相应的目标值，按说就可以开始考核了，但是，且慢！绩效管理≠绩效考核，绩效管理的目的不是为了扣钱，而是为了帮助下属提升绩效，拿到那部分、甚至高于那部分的绩效工资。这样才能实现公司绩效的提升，这才是双赢，这才
文/钱科宇 最近有位老板和我说：我们公司的绩效考核就是“鸡肋”，没有不行，有了也没用。看下属的绩效分数都挺不错，但总是觉得有问题，因为公司的整体绩效没有提高，管理问题还是层出不穷。当很多人把绩效当作奖罚和激励手段时，绩效管理的意义早已远远超出人力资源的范畴，上升到用来构建企业的全面管理体系。为什么这么说？因为一切管理活动都是为了达成目标和绩效。一切管理活动的规划都必须围绕目标，一切管理活动的结果
文/钱科宇 《易经》是伴随着中华民族直至今日、至高无上的智慧书。易经的核心理念是“阴阳”，阴阳缺一，世界将不复存在；一个人阴阳失衡将会生病，企业阴阳失衡也会“生病”，企业“生病”的结果就是组织运作的效率低下，其表现形式是产销不平衡、各部门协作不畅、执行力低下，责任不清，推诿扯皮，最终造成订单流失、利润流失、人才流失、企业转型乏力，最终将被市场大潮所淘汰。逆水行舟，不进则退。企业家们必须对此保持充
文/钱科宇 如何推行绩效管理，是众多企业的难题，要么是推行不下去，要么就是流于形式，没有起到实际作用，令众多的老板感到头痛。解铃还须系铃人，破解这个难题的“金钥匙”就在老板自己身上。只要做好以下六件事，绩效管理一定会起到非同寻常的作用。第一，概念首先要搞清 绩效管理经常被误解为“绩效考核”，当老板对下属的表现不够满意时，就想着怎么通过考核来衡量下属的业绩以及对下属产生激励推动的作用。 这
文/钱科宇 企业年度经营目标是每个企业都要制定的。这是岁末年初最重要的一项工作，但是很多公司却对此手足无措、缺少方法，最后目标总是“流产”。这是企业经营最大的败笔，应该引起企业家足够的重视。归纳一下，除了环境和战略的问题，从管理角度看主要有以下原因： 一、目标设定不到位很多企业只会设定一项目标：销售额。而其他目标都被忽略了。彼得德鲁克说过：“一个重要领域没有目标，这个领域的工作必然被忽视。”如果
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