经常性原则。绩效反馈应当是经常性的，而不应当是一年一次。这样做的原因有两点：首先，管理者一旦意识到员工在绩效中存在缺陷，就有责任立即去纠正它。如果员工的绩效在1月份时就低于标准要求，而管理人员却非要等到12月份再去对绩效进行评价，那么这就意味着企业要蒙受11个月的生产率损失。其次，绩效反馈过程有效性的一个重要决定因素是员工对于评价结果基本认同。因此，考核者应当向员工提供经常性的绩效反馈，使他们在
绩效考核完成了，结果出来了，很多人会以为绩效管理就结束了，其实不然，绩效反馈是绩效管理的点睛。绩效管理中一项非常重要的内容，也往往是很多企业容易忽略的一个环节就是绩效反馈。企业进行绩效反馈的途径有很多种，可以是采用书面的、电话等方式，但其中最直接、最有效的是上级与下级之间就下级的绩效评估结果进行面谈。绩效考核实质上是组织的管理者与员工之间的一项管理沟通活动，而绩效反馈面谈则为管理者和员工提供了一
高绩效管理模式运行的第三步就是绩效考核。在这个阶段，各级主管会根据收集到的资料、信息和数据，对下属的目标完成情况，按照第一步达成的评分标准进行评分。并在评分的过程中与下属进行沟通并对评分结果达成共识。 一些管理人员认为，考核是作为一种对员工的控制手段而存在的，直接目的就是给员工挑毛病，借以惩罚员工，同时也多少展示一下上司的权威。“这么不努力工作，不扣发你工资才怪……”、“你表现得太糟糕了，还是另
目标达成共识以后，我们要做的工作就是制定完成目标的工作计划。实际上在现实的很多企业中，一旦目标达成共识，计划也就基本成形。“一年之计在于春，一天之计在于晨。”一年要有所收获在于这一年初的计划，一天要达到目的在于这一天开始时候的计划。一句俗语，道出了计划的重要性。听过一个管理专家的课，他在课中讲到“明年之计在于岁末，明天之计在于今晚”。他把计划列在了先人一步，更加强调了计划的预先性。“先人一步”、
高绩效管理模式运行的第一步—目标、计划和评分标准确定之后，就进入了高绩效管理模式运行的第二步，绩效实施，绩效检查和绩效辅导阶段，也是绩效管理过程中最漫长、最关键和最容易忽视的阶段。绩效检查是高绩效管理循环的关键步骤。 在绩效实施阶段，我们的主要目的有两个：一是要确保企业的各个方面的力量按照我们预先确定的计划前进，因为只有按照我们事先确定的计划前进，我们才能确保我们目标的实现。为了确保各方面工作能
有了对于目标的理解，我们就可以找出达成共识的基本方法了。 首先，共识要在可以被决策者领导的前提下分解为能够被个人理解的内容。始终保持个人目标与企业目标尽量一致，我们可以分析出能够促使个人留下为企业提供服务的原因包含很多方面，有薪水、福利待遇、发展空间、人际关系、工作情绪等等很多的内容，员工对待工作的态度和这些因素的获得程度有很大的关系，获得越多，工作的积极性就越高；反之则越低。很多企业在确立企业
对于高绩效管理模式的成功运行来说，仅仅确定目标是不够的，目标确定的真正挑战在于上下对设定的目标的共识。目标设定工作的是以目标达成共识为终结。 我们通常可以看到创业初期的企业成长速度很快，从员工到老板的所有人都十分努力地开展工作，而发展到了一定的规模，人数多了、资金充足了、环境好了，企业整体的竞争力却降低了，内部的权力斗争、人浮于事、消极怠工等等不利于企业发展的现象开始逐渐出现。通常企业会选择大刀
通过前面的战略要点确定，绩效指标体系开发，高绩效管理运作体系建设及绩效文化几个部分的阐述，我们明白了如何在一个企业内建立高绩效管理模式，但有了好的绩效管理模式，并不等于可以有效实施。那么已建立好的高绩效管理模式如何实施呢？在高绩效管理模式落地的过程中，以下四个环节是关键： “一把手工程”。高绩效管理模式的核心是关注战略，而战略与现实之间可能是存在差距的，为了战略的实现，可能要舍弃某些收益，可能要
每个人都是天才，被证实不合适这个工作/公司是件对大家都有好处的事情。 在通用，如果一个经理的下属考核成绩全部为优秀，这个经理是要被韦尔奇找去谈话的，不是韦尔奇不相信员工的能力，而是他怀疑是不是考核体系出了问题，如果谈话的结果不是考核体系的问题，那这个经理将受到警告甚至遭遇辞退，因为通用需要的是能帮助员工提高绩效有能力且品德优秀的经理而不是弄虚作假。 所以，就此看来，这帮为了将害群之马扫地出门而乱
闻过则喜是一种心态，认识不足是提高的前提。 闻过则喜是一项能力，一种心态。在一般人的眼中，当别人赞赏自己、表扬自己，甚至崇拜自己，赞美之言不绝于耳的时候，我们会很高兴、很愉悦，这是常人的心态。问题是当老板、上司、客户批评我们的时候，面对批评，面对别人指出不足、列出缺点的时候，我们的心态应该如何？是解释、辩解？是回击、争执？也许适当的解释有时是必要的，也许合理的辩解也是需要的，但是咄咄逼人的回击与
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