简单变为复杂公司一直以来对于质量问题，特别是存在生产线上的不合格品的处理措施是由生产部口头通知QC，然后由QC填写质量异常联络单，解决后关闭联络单，多少年来也没有什么问题。就在几年前，质量部的一个新来上司，响应公司关于提升管理水平及管理创新的要求，首先是引入了8D报告制度，对于来料问题，IQC发给供应商的投诉改变过去联络单的形式，以8个步骤完成报告。在实行了一段时间之后，进一步还为内部也设计了一个
不合格报告该不该发，又该如何回？供应商质量工程师接到来料检验员IQC的报告，反映供应商这一批次货当中有一箱上生产日期没有填写，具体的情况是，IQC进行来料抽检，查验了3箱外观，发现有一箱生产日期是空着的，IQC于是对整个203箱都进行了外观检验，好在只是这一箱没有填，IQC认为无法保证其是否合格及无法进行追溯，于是上报给了供应商质量工程师。供应商质量工程师先给供应商打了电话，了解情况。供应商质量部
两股道上跑的车，走的不是一条路伟桂公司是一个大型国有港口集团，每年有大量的设备采购，特别是货场的运输设备车辆的采购更是频繁发生。集团管理层认为，采购部门是针对产品制造企业的，像港口这样的物流企业采购模式与生产企业完全不同，与大卖场超市也不一样，采购功能应该放在工程和项目部门，最终的决策由管理层做出，财务对资金负责，审计最终把关，这样的流程多年执行起来，至今也没有发生过差错。集团各个分场工程项目自行
请问路在何方？这是一家由原来的制造二类医疗设备国营企业转制为民营企业。公司的约四分之三的员工是从原来的国营企业过来的，其他又一部分是大学毕业后招聘来的，还有一部分是公司老总的裙带人员。公司目前正处在飞速发展阶段。许多经理岗位都欠缺。总经理意识到公司的发展与管理配备问题，因为原公司的管理层，只能适合小作坊式的管理，与目前公司的发展无法适应。因此首先招募了人力资源部经理，想配齐管理人员。人力资源部经理
众说纷纭山木公司是一家建材制造商，它的客户都是一些房地产商，其特点不言而喻，客户比较大，价格往往他们说了算，很少有讨价还价能力，原材料在价格中的比例非常高。所以利润相对而言既透明又少。而一般来说房地产的项目周期比较长，一个合同执行的时间短的三五个月，长则能拖到两三年之久。而原材料都是些石油化工的产品，如PVC等。这个价格不仅不可能与供应商谈判，价格的涨落就像过山车那么剧烈。原材料供应商不肯对于长期
经商成功之道在商场上有句名言：“一类人是把钱借给别人用，那是普通人；还有一类人借别人的钱用，那才是商人，还有一类人拿着别人钱做自己的事业，那是人上人”。尚仁公司的老板常常教育他的手下，我们公司要做人上人，特别是财务，要运作好每一分钱，客户的钱能早一天收上来都是成就；供应商的货款拖的越久越好。所以，对于供应商的货款，财务是能拖就拖。公司还想了许多拖延的战术和流程，例如，每月财务接受付款申请的窗口只有
“管代”还是“代管”？ 焦姬负责公司的供应商审核，在一次供应商的现场审核时，认为生产线场的质量状况还是比较满意的，但质量活动仅仅停留在减少不合格品上和标准化生产流程SOP上，对于质量的一些战略性规划和未来方向没有看到供应商有动作。他希望供应商有一个质量的提升，于是他问了一个问题：“你们怎么体现‘领导作用’？”，回答：“我们有管理者代表，而且是总经理担任，负责全公司的质量。”问：“管代具体都做什么？
满足太多的要求善尔重型机器公司近年来在市场不断扩大的同时，由于竞争激烈，销售价格不断降低，而原材料价格却不断上涨，因而内部挖潜成为公司的目标之一。为此，公司对采购做了一些大的动作，其中两个大的变革，一是将非生产物料也纳入采购部管理范围，二是推行了集中采购，目的都是为了降低成本。善尔重型机器公司的售后服务部门分布于全国各地及海外。各地维修部的车原来都是在本地由各个维修点自行采购，公司认为，各地自行采
避重就轻的汇报奥斯拉公司是世界领先的智能卡研发、生产和销售的公司，十几年前就进入中国，建立了智能卡生产制造基地，并发展为公司最大的一个工厂。随着智能卡市场销售价格的越来越低，因而公司面临巨大的成本压力。在公司管理年度总结会上，采购经理就本年采购成本控制作了年度汇报。包装材料和MRO物料都取得了超过10%的成本降低，但是主材塑胶卡由于市场价格已经相当透明且已经低于供应商赢利底线，成本降低不到5%，这
给点颜色看看采购员郑嫱性格强势，正因为如此，领导选中她去采购部做采购员。上任之前，领导对她的期望也是充分运用她的强势性格把好采购关。“寸步不让、咄咄逼人、随时准备拔拳相向”，一位供应商的计划员曾经这样向别人描述郑嫱。郑嫱不但能据理力争，把供应商给公司造成的损失挽回，还往往能多得到一些。例如，生产线上磕碰划伤的产品，郑嫱也能退给供应商，换回新的来。有几个杀手锏很管用的，一是遇到不合格品，将供应商的技
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