“阿米巴”经营模式是从管理机制上对企业进行的系统性变革，在管理理念、管理方法上与传统的企业管理模式存在着很大的不同，甚至是根本性的区别，需要辨析清楚。 “阿米巴”经营模式与传统经济责任制的区别 传统的经济责任制（以下简称“经责制”）也能在一定程度上调动广大员工的工作积极性，然而与“阿米巴”经营模式相比，两者从根本上和形式上都存在很大的差别。 1.初试目的不同 “经责制”以完成上
每个阿米巴就是一个小公司。阿米巴的成员很清楚本人赚了多少钱、本部门赚了多少钱，运营绩效问题出现在哪里？ ●确立与市场挂钩的部门核算制度 “阿米巴经营”基于牢固的经营哲学和精细的部门独立核算管理，每个阿米巴都是一个独立核算的利润中心，就像一个小企业一样活动，按照“追求销售额最大化和经费最小化”的经营原则，实现两者差额的附加价值的最大化。用单位时间核算表的形式，通过单位时间附加价值设定年度和月
自稻盛和夫先生提出“阿米巴经营”理念和管理方式，时间刚好过去五十年。 自然界的阿米巴是一种单细胞生物,它可以重复进行细胞分裂。用它来命名一种经营模式，寓意着一个企业可以分裂成若干个经营体，每个经营体都可以独立存活。由于能向各个方向伸出伪足,自由变换成各种形状，阿米巴也被称为“变形虫”。 半个世纪以来，诞生于日本的“阿米巴”漂洋过海来到中国。当理论界还停留在“中国可不可以阿米巴”的争论中时，
在中国，由于特殊的因素和环境，像茅台、张裕、青岛啤酒等一样的百年企业已是凤毛麟角。现在中国最为活跃的企业大多建立于改革开放的初期，更多的企业在30年的改革开放史中早已灰飞烟灭。 有数据显示，中国每年有近100万家企业倒闭，一般中型企业的平均寿命7~8年，小企业的平均寿命是2.9年。 按照专业人士的分类，企业生存和发展的目标可以归结为三类，即“做大”企业、“做强”企业和“做久”企业。 “做大”企业
中国人第一次做出真正盈利的阿米巴经营之圣,到底圣在哪里？当今世界企业界公认六位经营之圣,日本出现四位，韩国一位，台湾一位，而其中稻盛和夫是最负盛名的一位。他不仅仅创建两家世界五百强“京瓷”与“KDDI”，并且创造了经营企业五十年连续保持盈利的神话，不费吹灰之力成功渡过五十年内日本经历的二十九次大小经济危机，四次世界性石油危机，五次世界性金融危机。然而这些只是他丰功伟绩的一部分，2010年78岁高龄
阿米巴经营，控制成本，企业就可以盈利！ 一个山西企业两年前的营业额是2600万左右，近两年分别增长到了3700万和4400万。看上去这是一个不错的势头，而事实却不是这样。尽管两年里营业额有了不小的增长，企业还是一直处于亏损转改，只不过亏损额有所减少。 为什么规模增大，企业却没有获得实实在在的利润？ 答案是：原本可以获得的利润被不断增加的成本吞噬了。一方面，企业生产成本和收入可以说是同步上升的，
2007年，我提出了“七个凡是”的体系化管控思想与理论，即： 凡是工作，必有目标 凡是目标，必有计划 凡是计划，必有执行 凡是执行，必有结果 凡是结果，必有责任 凡是责任，必有检查 凡是检查，必有奖罚 并由此第三次升级发展了香港人文实践辅导体系，使之在推动中国企业管控发展上效率更高、效果更好！ 在中国国内做结果导向研究的学者非常多，如浙江大学陈博士，主要集中在结果价值与影响的研究；清华大学姜博士，
社会环境与科技在不断变化，人们需求也在不断变化，专业、职业也在不断变化，简单来讲就是社会发展趋势在发生变化，没有每天进步1%的持续进步学习的能力，怎么能够与未来共成长！-----李哲贤成功来源于诸多要素的几何叠加。比如，每天笑容比昨天多一点点，每天行动比昨天多一点点，每天创新比昨天多一点点，每天的效率比昨天多一点点……假以时日，我们的明天与昨天相比，将会有天壤之别。成功就是简单的事情重复着去做；
你在这里吗？ 你根本不需要借由完成重要的事来证明自己的价值，因为你本身就是最重要的东西。你不需要大彻大悟或做出高尚行为去赋予自己人生的意义，因为你本身就是最独特最有意义的，你的重要性是无须证实的。 几周前我们曾经问过：“你为什么会在这里？”现在我们要问一个更根本的问题：“你在不在这里？”你真的在这间屋子里吗？我指的显然不是“你的身体”在不在这里？而是“你”在不在这里？你觉不觉得自己身处于这间屋子里
第一个是平衡原则。成长的平台首先要有一个非常强的组织和战略基础。在企业的内部有不同的业务板块，我们中国人经常讲“吃着碗里的，看着锅里的，想着地里的。”企业的持续成长要有三个板块的平衡，三块业务称之为核心业务、成长业务，萌芽业务。这三个板块的平衡才能实现企业的持续成长。如果说只有核心现金流业务，没有成长业务，企业不可能达到一个可持续的成长；如果没有现金流业务，这个企业会失去成长的基础。所以，归根到底
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