第一个是平衡原则。成长的平台首先要有一个非常强的组织和战略基础。在企业的内部有不同的业务板块，我们中国人经常讲“吃着碗里的，看着锅里的，想着地里的。”企业的持续成长要有三个板块的平衡，三块业务称之为核心业务、成长业务，萌芽业务。这三个板块的平衡才能实现企业的持续成长。如果说只有核心现金流业务，没有成长业务，企业不可能达到一个可持续的成长；如果没有现金流业务，这个企业会失去成长的基础。所以，归根到底
经过多年的从事管理咨询的经验，国内众多企业都以进入世界前500强作为一种重要目标和使命，这应该是积极的，也是我们努力的方向，但是我们企业自身真的能做到世界前500强吗？我们与世界前500强的差距到底有多少？很多专家也都给出了一些思考。再抛开我们的疑问之后，我们是不是应该清楚象IBM|MICROSOFT|GE等为什么是世界前500强？经过多年的研究和从事世界前500强咨询的经验总结，他们都有一个共同
经过多年的从事管理咨询的经验，国内众多企业都以进入世界前500强作为一种重要目标和使命，这应该是积极的，也是我们努力的方向，但是我们企业自身真的能做到世界前500强吗？我们与世界前500强的差距到底有多少？很多专家也都给出了一些思考。再抛开我们的疑问之后，我们是不是应该清楚象IBM|MICROSOFT|GE等为什么是世界前500强？经过多年的研究和从事世界前500强咨询的经验总结，他们都有一个共同
一、集团的发展中国的集团公司历史不长，集团公司总部的功能定位更是一个新的问题。不同管控模式下集团总部扮演的角色是不同的。如采用财务管控型的集团公司，其总部集权程度低；而采用操作管控型的集团公司，其总部的集权程度就高。但不论总部集权程度如何，其目标都应该是为集团整体创造协同而带来的1+1大于2的集团化附加价值。因此，总部职能定位应为集团整体提供附加价值。如果总部定位不合理，不仅不会带来附加价值，反而
领导人就是一个指挥家。很多人在成为领导人之前，有的是做技术的，有的是做营销的，有的是做研发的，有的是做服务的。但当他走上领导岗位后，他原来的经验和能力已经成为非核心竞争能力，过去赖以生存的核心竞争能力，现在已成为一种支持力和外围竞争能力。他现在已经变成一个指挥家了。但是，在现实生活中常常有这样的情况出现：当一个小提琴演奏者成为指挥家以后，经常会得意于自己的小提琴演奏，他常会离开指挥位置，坐到乐队中
一、背景资料京都陶瓷公司创建于1959年，当时仅有26个人，集资了300万日元，但经过一年的创业，竟赢得了316万日元的利润，从此一发不可收拾。公司发起人稻盛和夫因此也成为日本工商界的耀眼明星，他的“精神胜利法”、“变形虫经营法”和“潜意识论”被日本工商界誉为京都陶瓷管理文化的“三大法宝”。二、京都陶瓷的企业伦理和管理之道（一）力倡“敬天爱人”的企业伦理一个公司必须有一个统一全体员工的最高指导思想
要回答宗申集团为什么做长期激励及如何彻底做好长期激励，首先我们要了解宗申现在所处的发展阶段。对一个企业来讲，可以分为三个阶段，即生存期、发展期、突破性发展期。生存期的企业，是以业务为核心，如何想尽一切办法把业务拉回来，把钱拿回来，就是企业的核心工作。生存期的企业严重依赖个人能力效应，一个有能力的个人，往往决定企业生存期的发展速度，而中国企业往往扮演这个能人角色的都会是创业者，即企业老板。企业在这一
许多人认为宗教即所谓的信仰，这没有错，但不全面，除了宗教，许多方面的信念也可以转化为信仰，比如说对亲情，爱情，友情的强烈信念在某种特殊的环境下都可以升华为信仰。还有一种就是某个民族的人民在国家，在民族利益面前表现出来的忠诚也可以理解成为一种信仰，比如中国人民解放军的战斗能力，也可属于这一种。信仰是方向，让你在迷途中勇往直前，无怨无悔。路虽远，志坚必达。山虽高，至臻必达。一个人如果有坚定的追求，能像
“每日确认”是经常会在一些流行的心理学书籍上看到的建议。每天在口头上确认自己的目标，就像它们已经实现了一样。可是，用这个办法通常得不到任何结果——在大多数情况不过是在浪费时间而已。为何如此？因为每个想法本身都是一次肯定。如果你一天用五分钟对自己说：“我不是烟民，”但另外一百分钟的行动加想法都再次肯定了你烟鬼的身份，比如定时点燃一支烟，望着眼前缭绕的烟雾——这些事甚至都不会引起你的注意。设法让自己用
是时候开始规划我的新年目标了吗？我想，每当大家走到旧一年快要结束时，你脑海中又重现了这个问题——是时候开始规划我的新年目标了吗？说句实话，我们承受了太多的失败，以往这个时候你也计划了新一年的目标，可结果总是不了了之。或许你已经认为新年目标不过是个愿望而已，它根本就不管用！年复一年，不出几个月不是忘得干干净净，就是一甩便放弃了。为什么新年目标看起来不成功？想像一下：在年终庆祝会上，一位好友蹭了过来跟
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