第六章：任职资格管理和应用第四节 运用于薪酬激励二、基于能力的薪酬设计这种方法完全是根据员工能力的高低来确定薪酬的多寡，而没有考虑员工所在岗位，在一些技术性非常强的企业会用。三、将岗位工资、绩效工资与能力工资分开并建立薪酬宽带四、建立薪酬宽带并与任职资格等级相对应
第六章：任职资格管理和应用第四节：应用于薪酬激励薪酬是激励员工非常重要的一个手段和方法，如果任职资格认证的结果不与薪酬进行有效对接，那么任职资格的推行在很多企业可能会遇到很大的障碍，或者员工对于任职资格认证的重视程度将会大打折扣。人们通常对薪酬的理解包括广义薪酬和狭义薪酬，其中广义薪酬包括了经济性薪酬和非经济性薪酬。而狭义薪酬仅指经济性薪酬，通常包括岗位工资、绩效工资和能力工资。与任职资格体系相关
第六章：任职资格管理和应用第三节：应用于构建有效的人才梯队四、人才激励机制本部分内容将会在下一节中阐述，介绍如何将任职资格认证结果与薪酬进行有效对接。五、人才选拔机制对选进人才库的人员进行有效的培养和激励以后，一旦有岗位需弥补人才，则需借助于人才选拔机制从人才库里选择人才，人才的选择通常要经历几次过滤，最终选择到合适的人选。如下图所示：对于第一次选拔将或者通过绩效考核结果、人才测评、民主评议、领导
第六章：任职资格管理和应用第三节：应用于构建有效的人才梯队三、人才培养机制有关任职资格体系与培养的关系在前面已做了非常详细的阐述。在人才梯队的构建过程中，对员工的培养必须是个动态的、有针对性的培养过程，特别是对进入人才库的每一个人都应建立相应的动态培训计划。如下图所示：对于每个岗位都要建立不同的人才梯队，包括岗位现任者、第一梯队的胜任者、第二梯队的后备人选以及第三梯队的候选人选。这三个梯队的人员的
第六章：任职资格管理和应用第三节：应用于构建有效的人才梯队二、人才的区分机制 上图是传统意义上的人才区分机制。通过绩效管理体系，从工作业绩和素质绩效两个纬度对员工进行评价和归类。如果某位员工工作业绩很差、素质绩效也很差，则属于被淘汰的对象；若某位员工工作绩效较差，但素质绩效很好，则属于可造之才，具有培养的价值和意义；另外一类人员如果工作绩效很好，但素质绩效很差，这类人员则只属于暂时性可用之才，但不
第六章：任职资格管理和应用第二节：应用于建立员工职业发展通路二、员工职业生涯规划体系建设从上 图可以看出员工职业生涯规划体系构建包括以下几个步骤：第一步：建立职业发展通道。企业应根据自身发展特点、组织结构、薪酬系列和岗位特征，对现有的岗位进行职族、职类的划分。例如从大的方面通常可以将企业岗位划分成管理职族、营销职族、专业技术职族、生产职族、辅助职族等。而每个职族又可以细分出很多不同的职类，例如可以
第六章 任职资格管理和应用第二节：应用于建立员工职业发展通路一、职业生涯规划定义职业生涯是员工根据自己的价值观、志向、性格特点、所掌握的知识技能等牲和组织平台的约束，进行合理的职业定位，并进一步规划自身未来职业发展的过程。传统的基于岗位的职业生涯规划有其先天不足，因为其没有对员工自身的特点进行有效的分析和关注，注定其不能将个人的职业发展规划与组织的整体发展规划进行有效的衔接和配合，也就失去了员工自
第六章：任职资格管理和应用 第一节：应用于培训管理五、建立培训效果评估体系培训效果评估是培训体系中不可或缺的重要组成部分，只有通过效果评估才能真正衡量培训的管理质量、评估学员的参与程度以及评估培训的效果如何。通常对于，进而建立培训管理档案，改进培训教学质量以及做到绩效改进。企业培训效果评估可以从以下四个方面入手进行： 从上述图中可以看出，培训效果评估对
第六章：任职资格管理和应用第一节：应用于培训管理四、制定培训讲师体系培训课程设计出来以后应采取相应的方式进行实施，包括机构与讲师筛选、内部培训师培养体系等内容。各环节的流程如下所述：
第六章：任职资格管理和应用第一节：应用于培训管理三、分析员工培训需求，制定培训课程规划通过多途径培训需求了解以后，应对所收集的信息进行整理和分析，以提炼出对课程规划有用的信息。通常可以用雷达图将员工认证过程中现实能力与标准要求的差距有效的显现出来，然后再制定课程规划。例如某员工的认证结果如下：根据上述雷达图，可对该员工的培训需求进行分析。任职资格项目系统培训项目独特培训项目战略管理√目标管理√组织
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