如何理解阿米巴绩效考核的意义？ 传统企业绩效考核肯定与员工的薪酬直接挂钩，那么阿米巴绩效考核结果是否也是如此？答案令人失望：不直接挂钩。 那么不挂钩还考核个屁啊？诚心要让我动粗啊！很多人会如此反应。 不急，且听我慢慢道来： 阿米巴的绩效考核是用来及时发现不足（有点像医院里的检测仪器：检查出有问题的就去治病，没问题的难道要给你奖励啊？），然后自动自发地去改善，通过一轮或几轮循环改善并达到理想状态。
许多企业老板刚接触到阿来巴，对阿米巴的反应可分三种： 第一种(自立更生型)，太好了，这就好像给我量身定做的一样，做起来也很简单，于是招集企业中高层开会培训自已搞，可是推了几个月也未见效果，内部反而搞得更乱，员工想法很多，特别是那些“预言家”说话可难听了，你看是不是瞎折腾我们？ 第二种(结纠怀疑型)，一开始就对阿米巴产生怀疑：这不就是承包制麻，我们早搞过了，效果不好，所以阿米巴是改头换面的承包制，
黄金生产二十句，人人受益得实惠 一、上班不要爱迟到，考勤制度在审查--生产考勤 二、计划生产很重要，随便生产交期难--生产计划 三、生产不要总断料，提前排查才心安--生产排查 四、生产操作要严谨，工艺流程须严格--生产工艺 五、产品交接要签收，准守表单无过失--生产表单 六、上级安排要服从，执行为先再分析--生产执行 七、车间不许玩手机，安全生产最重要--生产安全 八、随便抽烟是陋习，定时定点为
计划的三道防线：预测、安全库存和供应链执行 经常有人问，如何做好计划？这是个很大的话题，我总结为三个环节，或者说计划的三道防线：需求预测、安全库存和供应链执行。其逻辑是（1）尽力作出最准确的需求预测（第一道防线）；（2）所有的预测都是错的，所以我们设立安全库存或安全产能来应对（第二道防线）；（3）安全库存/产能没法对付的，最终要靠供应链的执行能力来应对。企业的挑战是计划能力薄弱，第一和第二道防线
把握阿米巴经营的理念 企业深入推进阿米巴经营模式，促使“人人成为经营者”，这是提高企业管理创新能力、市场竞争能力和实现企业愿景的战略举措。企业持之以恒地深入推进阿米巴经营模式，就做到导入阿米巴经营的理念要坚定、领导者要具有管理革新的勇气、企业管理层要积极行动、从实际出发，稳步推进。1. 导入阿米巴经营的理念要坚定 目前，中国企业已经有很多企业导入阿米巴经营模式，但从阿米巴经营模式的推进情况看，发展
一位质量总监的发飙一位质量总监发飙：“什么是品质问题？研发部将电路设计错了，那叫研发问题；工程部将作业指导书写错了，那叫工程问题；生产线将一个产品做错了，那叫生产问题……而现在，所有这些问题公司都叫品质问题，老板一听是品质问题，就来骂品质部，就来骂我。”这是一个真实的故事：一位品质总监在品质问题检讨会上，向老板、总经理和相关部门经理“开炮”。仅仅半个月的时间，就有五六家客户发来重大质量投诉。老板上
关务管理与生产管理必须相结合关务管理，对企业而言，是为了降低跨境交易中的通关和税务成本，实现便利通关，享受国家各种优惠政策；对海关、商检等部门（政府管理部门）来说，是为了规范企业申报和经营、有效监管进出口货物、打击违规或违法行为。如何实现两者的结合，使企业中守法中高效经营、实现低风险的利益最大化，单靠企业或海关一方面的努力是远远不够的，同样在企业内部，单靠关务部门而脱离了生产部门（经营执行主体部门
企业如何有效管理高管 ---老吴讲故事谈管理 因为做项目的原因，经常一坐下，就被客户老板迫不及待问的第一个问题：为什么我辛苦培养起来的干部，甚至我的副总，他们越来越不听话了，有的甚至越来越远离我，还有的干部带上我的人另立山头去了？我想，有这种无奈的老板，特别是民营企业的老板，应该不在少数吧？无独有偶，N年前，在朋友的聚会上，来自江苏吴江的一位女老板A更是哭哭啼啼地叙述了她和她表妹B的故事：A女士
海关单耗为什么管不好与很多资深关务沟通，大家最后的结论就是：单耗嘛，根本管不好，我觉得那句据实核销就很贴切。那么为什么管不好呢？原因很简单，企业部门间缺乏有效沟通，信息不对称，每人一张皮，各做各的，导致最后靠作假妥协其他部门、应付老板、欺骗海关。制造有制造部门的实际原因，采购有采购的苦衷，销售天天在催货，设计有设计部门的无奈，海关单耗管理办法成为“恶法”被企业埋怨不切实际。果真如此？俗话说得好：井
与某他顾问聊天，其中有位资源顾问说他做了二十多年顾问，深刻体会到在一个公司，除了老总，别人都是白搭----除非你把老总说服了，否则变革就如空谈。我相信这是他的经验之谈。不过经验之谈并不意味着就是对的。我这里想补充的是，光说服老总还不够：任何变革，都离不开自下而上的执行，而员工对变革的理解与认可，直接决定了变革的命运。这在管理日趋民主化的今天尤其如此。? ? 经济市场化三十余年来，本土的很多企业，尤
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