当前民企在内部管理上存在两个突出的问题，一是管理过度，一是管理欠缺。这两个问题，尤其第二个问题在民企大量存在。无论是管理欠缺，还是管理过度，对企业的发展都是极为不利的。1、何为管理过度？所谓管理过度，就是说管理过了头。管理过度有以下几种突出现象：一是组织机构层级过多；二是制度形式大于内容；三是流程繁杂且冗长；四是会议过多且质量差。有的民企随着规模的扩大，没有很好处理集权与分权的问题，权力全部集中到
在爱德拉的管理笔记中我们发现密密麻麻但是很工整的笔记，并且爱德拉先生还将这151种浪费归纳为八类........一、时间的浪费:缺乏适当的计划,使人员在换规格时产生等待,或停工待料班长未能彻底了解其所接受之命令与指示缺乏对全天工作内容的认识对班长的命令或指示不清楚未能确实督导工具、材料、小装置等应放置于一定之处所不应加班的工作,造成加班未检视每一工作是否供给合适的工具与装配放任员工故意逃避他们能作
某企业绩效管理工作目录一、绩效考核管理办法二、绩效考核实施流程三、绩效考核合约四、绩效考核指标书五、生产中心（28个）六、（1）厂办（2个）1厂长绩效考核指标书2PMC部计划员绩效考核指标书（2）技术开发部（4个）1技术开发部主管绩效考核指标书2动力设备员绩效考核指标书3技术员绩效考核指标书4操作员绩效考核指标书（3）品质部（2个）1品质主管绩效考核指标书2质检绩效考核指标书（4）人事行政部（7个
有关“阿米巴”在我国制造业运用的讨论记录（一）2014.12.10温老师：阿米巴主题讨论发起人，讨论问题：1、在前期推广传播经营哲学及前期组建阿米巴，阿米巴组织划分标准依据什么？是按价值链划分还是按照业务职能划分？管理职能部门存在一人多岗，横跨部门职能兼职的工作人员如何定位？（截图中有图示）田老师:阿米巴实施的关键所在要有一个仲裁权威机构。凯馨老师：对企业来讲先请决策人讨论决议后将企业划分若干个经
50条管理真经制度是绝情的，管理是無情的，执行是合情的：1、管理是盯出来的，技能是练出来的，办法是想出来的，潜力是逼出来的。2、没做好就是没做好，没有任何借口。随便找借口，成功没入口。3、不是没办法，而是没有用心想办法。用心想办法，一定有办法，迟早而已。4、结果不好，就是不好。5、取是能力，舍是境界。6、努力赞美别人，赞美别人=复制别人的优点。7、细节做好叫精致，细节不好叫粗糙。8、既民主又集中的
在制订生产计划时必须记住以下的五点注意事项。一、必须强化、强势PMC部门权力PMC是一个生产型企业的生产调度计划中心，虽然其岗位人员的职务不高，但企业授予他们的权力应该是凌驾于生产制造部门的顶层，特别是采购部门、仓库部门虽然在职能上不比生物管部门低，但我们建议应该优化组织结构，即将采购部门的跟单功能和仓库部门统一归生物管指挥。PMC部门作为指挥枢纽部门、强势部门，必须要时刻与其他部门打交道与沟通，
几年前，我在某次展会上碰到了一个多年未见的朋友牛总。他在一家项目型的公司做采购总监，过手的都是大单子，大笔一挥就是几百万，绝对的肥缺岗位。 一番唏嘘之后，牛总突然来了一句：“你们这群做销售的，真是没法说。说你们蠢吧，你们自以为是社会上最圆滑的一群人；说你们聪明吧，你们还真是一群不可救药的傻瓜。” 我连忙问到：“何出此言？这可是棍扫一大片了。” “你们一天到晚研究怎么‘卖’，却从不研究怎么‘买’。”
什么是禁忌?简单地讲禁忌是普通人必须避讳的人、物或事。国际商贸禁忌是国际商贸中不应讲的话和行为，商贸不能不重视禁忌，包装设计同样要重视禁忌。不同的国家和地区有不同的文化背景、宗教信仰、风俗习惯、道德观念、生活方式，因而也就有他们自己喜爱或禁忌的图案及相应的规定，产品的包装只有适应这些才有可能赢得当地人们的认可。如果出口商品的包装设计不讲究禁忌，不仅商品不能销售出去，甚至会引起法律诉讼和民族冲突。禁
在供应链管理中，材料管理和配送管理活动之间所形成的存货点称为库存缓冲点（Decouplingpoints,简称DP）。库存缓冲点的定为反映了企业供应链的客户服务水、库存状态以及采购战略等重大问题，因此库存缓冲点是审视供应链管理合理性的重要变量指标。下面就让我们回忆下我们上餐馆吃饭的各种情形，即以我们身边的餐饮企业为例，把库存缓冲点设成5种，见下图示：五种库存缓冲点模式示意图组装生产配送供应商 原材
前几天，笔者应浙江某市外经局招商部门的邀请，为该市的300多家企业做了场”‘加工贸易’能否成为民营企业新一轮利润源“的演讲暨培训，收到了预期的效果，广大企业对加工贸易业务产生了浓厚的兴趣，会后纷纷与我探讨他们将如何从原来的一般贸易出口转型切换成加工贸易业务。因时间有限，不能对企业一一做出解答，现通过本博客对课程做些补充说明，希望能给地方政府、商会组织和相关企业做参考。 说来也巧，本人前些时间一直
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