在「零售加盟商」层面，多店经营的背后，主要有两大成因：一是部分业主在单店经营成功后或为谋求更大的发展而主动开多店；二是迫于上游供应商的胡萝卜【如:店租/装修/道具/货品等的支持与奖励政策】或大棒【如:多长时间内必须开出X家店，否则…】而被动开多店；在「区域代理商」或「直营分公司」层面，多店经营的成因则比较复杂：有迫于加盟店生存日益困难甚至倒闭【注：业绩上不去、成本下不来导致终端盈利空间被大幅压缩】
照理说，通路的宽度越大，通路的密度也就越高，相应的，品牌的市场攻击力也就越强。说白一点，采用多店经营，不仅总体的管销费用【如:店租/转让费/营业人员薪资/税务水电、行政…等】可局部摊低，而且多店经营的单店平均库存，要比单店经营的库存要少，更为值得期待的是，由于在区域市场进行多店组合作战，品牌的知名度、美誉度与忠诚度就应该越强，市场占有率就应该越高。现实总是残酷的！正如那句经典的歌词，多店经营，也真
上海第一财经日报日前报道：丹麦时装巨头绫致时装公司（下称“绫致”）正在调整中国市场的经营策略，却因此与加盟商闹起纠纷。18日，数名来自湖南的代理商与绫致的员工发生了激烈冲突。直至昨日，来自湖南娄底ONLY品牌的加盟商戴女士仍然坐在北京绫致门口，坚称要讨一个“说法”。“我们把市场辛辛苦苦做起来，开始有盈利了，绫致却要收回我们的代理权，不让我们做了。这不是卸磨杀驴吗。”戴女士昨日接受《第一财经日报》记
【跨界联盟】，英文为Crossover League，用简单的方式来理解，【跨界联盟】就是指利用不同行业、不同产品、不同渠道的目标消费者之间所拥有的共性和联系，把一些原本没有任何联系的要素融合、延伸，以赢取目标消费者好感，从而实现跨界联盟企业的市场最大化和销售最大化的新型营销模式。【跨界联盟】在时尚产业界被广为采用并产生了良好的效果，举例： 贵州华世（三彩、伊布都等品牌运营商）在10年12月联合王
心赢销认为，在价值链上「订货模式、零售模式、拓展模式、商品模式、推广模式等」众多同质化中，最严重的是「人才的同质化」，剥去众多职业经理人品牌的外衣，其思维模式、专业技能、工作作风，很难再分辨出他/她是哪家公司的。不夸张的说，「驱市人以鳌战」，已经成为行业普遍用人现状！必须增强人才培养与梯队建设的紧迫感，尽快提高企业员工队伍全面抓、抓结合的素质和能力。现在鞋服企业有些工作落实难、质量差、效益低，一个
【商品】是鞋服企业运营的核心与命脉靠产品赢市场的时代「心赢销称之为货赢销时代」已成历史，但商品对鞋服企业整体运营的重要性仍不言而喻！【商品】贯穿企业整个业务流程，从品牌调性与风格系数的确定、产品开发的品色价款量配比、样品内部评审与外部评审，到区域/加盟订货组织与指引、订单统筹与生产排单、发货计划与物流配送，最终对终端实际销售进行动态监控、趋势预测、库存预警，并根据实际销售调整与优化品牌调性与风格系
对于品牌公司而言，在全国拥有上百个终端已经成为小规模，上千个零售终端也只能称得上是中等规模，有许多品牌公司，在全国拥有着3000～5000家终端门店，诚如前面所言，单店运营麻雀虽小但五脏俱全，单店质量的提升本身就已经比较复杂，现在摆在品牌公司零售管理部面前的是乘以成百上千的倍数，而且遍布在全国各地，对于大部分国内品牌而言，这些门店甚至集中在数量众多而分散的三四线城市，这就使得终端质量提升，变成了一
1. 存在即是合理2000年以来，许多国内鞋服企业通过高空广告+明星代言+区域代理+终端加盟的四大法宝，可谓井喷式发展，迅速达成了从平民到贵族，从小鼠到大象的飞跃，心赢销称之为神奇现象!在心赢销眼里，神奇现象的背后是根植于鞋服品牌公司乃至区域代理商脑中的商业逻辑：订货指标增长＞实际业绩增长、门店数量增加＞门店质量提高、抄款组货能力＞自我设计能力；库存风险转移＞渠道库存降低…,凡此种种，心赢销称之
前言：避免导购员相互之间的矛盾，刺激导购员之间开展友好竞争从而避免“混日子”“滥竽充数现象产生”，避免抢客与推客现象产生，心赢销认为，需要对导购排位进行合理有序的安排。目录1. 个人提成制门店需讲究排位，集体提成制门店是否不需要进行排位规定？2. 当班导购刚上班或接班时，站岗迎宾的排位怎么排？3. 早班正在搞卫生时，来了顾客，由谁接待？4. 做零售，难免需要相互协助，销售额如何计算？5. 当导购甲
众所周知，鞋服产品属于短生命周期商品，季节性很强，生产前导时间又较长，这就势必要求进行备货生产以便应季销售，这其中的核心关键，就在于预测，问题是，由谁来预测，谁又能有把握预测到半年以后哪个款好卖哪个款不好卖，以及能卖多少呢【天气预报系统够科学的，但也经常连第二天的天气也预测不准】。就拿品牌商、代理商与零售商每季都在期待“爆款”来说，由于销量火爆，自然利润可期，只是，能不能“跑量”，却必须在半年后应
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