2017.03.26，12年资深华为人许浩明老师给大几十个富安娜等企业中高层人员讲解《股权激励--任正非1.42%股权怎么掌控华为，以及华为怎么做股权激励》 众所周知，任正非作为华为领袖所占的股份在所有的企业创始人中是出奇的少，只有区区1.42%，可是他却牢牢地掌控着华为，而同样是企业掌舵人，万科王石，格力董明珠等却被“野蛮人”搅局搅得无比心慌，疲于奔命应付，更有甚者南玻集团高管被清洗出局，也许
2017.3.26日上午9:00给100多个HR朋友们分享交流《华为以奋斗者为本的人力资源管理实践》。一个企业要想取得成功，人力资源管理是重中之重，是发动机，如何洞察人性，调动起全员将士的积极性，这是有很大学问的，这点，华为做得挺好：从任职资格、绩效考核及薪酬设计（包括股权激励），以及企业文化等方方面面环环相扣，激活了整个组织，焕发出了极高的战斗力，促使员工们个个英勇奋战，最终造就了强大的华为。
顺利完成本次上海之行的重要任务：为上汽集团旗下的上汽汇众的大几十个中高层授课，题为“构建简单高效的管理体系--华为的最佳实践”。因为主要是结合本人12年华为的亲身经历，现身说法来进行各个管理方法的讲解诠释，而非教条式理论，所以有别于其他的培训，课间征求学员的感受和建议，普遍说挺有启发参考意义。
2016年11.4日给广发银行高层做关于“创新管理”方面的授课，众所周知，在管理方面，华为通过不断的变革，取得了不小的成绩，有很多值得其他企业借鉴之处，本次授课，结合许老师本人长达12年的华为工作经验的亲身经历，讲授了华为管理各方面可以借鉴参考的管理经验。理论和实际亲身经历的故事结合，资深华为人现身说法的方式，使得课程不再像很多市场课程讲太多理论那样枯燥乏味，而是充满趣味性，且个人亲身经历极具说
ISC（Integrated Supply Chain,）华为供应链管理的原则是通过对供应链中的信息流、物流和资金流进行设计、规划和控制，保证实现供应链的两个关键目标：提高客户的满意度，降低供应链的总成本。ISC不仅仅是一种物质的供应链，而是集财务、信息和管理模式于一体，任正非曾经说：“集成供应链解决了，公司的管理问题基本上就全部解决了。” 华为在重整供应链之前，其管理水平与业内其他公司相比存在
未来企业间的竞争，再也不是单一企业间的竞争，而是供应链与供应链的竞争，企业如何在竞争中获得优势，就要看这条链的磨合程度。 作为处于发展最迅速、波动最激烈的通信行业，世界500强的华为是如何构筑这条价值链，以形成客户、公司、员工、供应链的“互赢利益共同体”？ 第一，前端要控制产品和订单的复杂度。不是什么样的订单都应该接，不是什么样的生意都应该做。这有点抽象，让我举个例子。我到一家几亿规模的制造企业
华为股权激励取得成功的原因? 一、重视人力资本价值 稀释大股东比例 股权激励并非万能，当股权激励的力度不够大时，股权激励的效果也相当有限。华为公司刚开始所进行的股权激励是偏向于核心的中高层技术和管理人员，而随着公司规模的扩大，华为有意识地稀释大股东的股权，扩大员工的持股范围和持股比例，增加员工对公司的责任感。 华为对人力资本的尊重还体现在华为基本法中。该法指出：“我们认为，劳动、知识、企业
华为公司内部股权计划始于1990年即华为成立三年之时，至今已实施了4次大型的股权激励计划。本文梳理了华为公司二十多年来跌宕起伏、令人艳羡的股权激励历程，并分析了其取得成功的原因和带来的启示，现分享给大家。 一、创业期股票激励 创业期的华为一方面由于市场拓展和规模扩大需要大量资金，另一方面为了打压竞争者需要大量科研投入，加上当时民营企业的性质，出现了融资困难。 因此，华为优先选择内部融资。
第一是以客户为中心。如果你以竞争对手为中心，你就永远跟在别人后面，只能模仿别人，很难超越别人，而且你也解决不了根本问题。以客户为中心，你知道客户的需求是什么。华为这一点做得非常好，比如说最早的时候，一个邮电局的小科长到深圳考察，任正非亲自炒菜给他吃。其实旁边就有大排档，请他吃饭也花不了多少钱，但是自己炒菜的感觉是不一样的，这就是注重客户的感受。 华为只有一辆车的时候，如果任正非要出去，同时来了一
中国企业家将“执行力”当作口头禅，无论大会小会，他们拉着嗓子喊、拍着桌子叫“执行力哪去了”？把未能完成销售业绩，未能如期开发出新产品等，统统归为执行力不到位。但执行力不是喊出来的，更不能从管理著作中复制。 利益共同体 一家具有强大执行力的企业，必定有德高望重的灵魂人物。华为的灵魂人物，是低调的任正非。他白手起家，将华为打造成年营收超过3900亿元的世界级明星企业。如果说华为是一艘超级舰艇，任正非
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