在我们工作或者生活当中，进取型思维和防御型思维时刻影响着我们达成目标所做出的决定、选择的方法以及对待困难的态度等。如果我们把目标达成看作是成就，我们就会采取进取型的思维，如果我们把目标达成看作是责任，我们就会采取防御性的思维，进而也会采取不同的策略。 比如说我们对新晋管理者做培训，如果想让他们采取进取型思维，我们就可以说：“所有参加这次培训的人都将作为晋升储备干部，本次培训内容测试分数在80分以
当我们做事情的时候，喜欢从“为什么”的角度去思考的话，这就是偏重于合意度，如果我们喜欢从“是什么”的角度去思考，比如说是什么问题？怎么去解决？从这个方面去考虑的话，那我们就偏重于可行度。 这两种思维方式没有对错，各有利弊，在不同的情况下，它们的作用不同。对于我们达成目标会有不同的效果，如果我们用对的话，就会起到事半功倍的作用，如果我们用错的话，就可能很难达成目标，或者偏离目标。 从员工的激励来
如何实践“结果导向”——领导力手册 1. 达成结果的关键是有效地管理工作流，让他人来完成工作。 2. 优化你的授权方式极其重要。尽可能地授权给级别更低的人。这不仅能帮助他们成长，而且给你自己流出时间处理其他紧急事件。授权时不要事无巨细，只需要关注如何分配授权任务。并随时给予支持和澄清。 3. 定期和你的职员、直接下属会面，了解他们在做什么。他们关心什么，你能做什么帮助他们达成目标、
如何实践“制定决策”？-领导力行为手册 1. 决策时，时间不足、所需的信息不充分，是通常会遇到的两大主要障碍。因此领导者要有面对障碍的心里预期，以及消除障碍的而提前准备。 2. 做决策时，向信任的同事寻求意见。他们会更客观的看待问题，给你看问题的不同视角。自以为是觉得自己不需要帮助是自大的表现。 3. 不要基于未经验证的假设来决策。大多数错误的决策，都是将假设当成事实的结果。 4.
领导者如何实践“有效沟通”？-领导力行为手册 在下列行为中找到适合自己的实践准则： 1. 成为愿意与同事及时地、诚实地分享信息的人。 2. 发现你的团队和同事需要什么和他们想要知道的原因。者会帮助你有限排序各种信息。 3. 不要“杀掉信使”。强化他们的正直和坦率。这将保证日后你不会处于不知情的状态。 4. 高效团队工作在彼此间、部门间、组织内的信息开放交流的环境中。 5. 询
OKR工作法 一.《OKR工作法》由来 1.英特尔公司把MBO发展为OKR • OKR安迪·格鲁夫构建的基本框架，它是根据彼得·德鲁克管理英特尔公司时用的目标体系发展来的 • 时任英特尔公司总裁安迪·格鲁夫：一个成功的MBO系统需要回答两个问题: 1) 我想去哪儿？（Objective） 2) 我如何调整节奏以确保我正往那儿去？ 为了解决第二个问题，掀起一场变革，出现了OKR，宗
如何实践“个人发展”——领导力行为手册 1. 识别你的优势并在此基础上继续努力。 2. 聚焦以下四个方面的自我发展： 处理冲突的能力 管理自我的能力 从他人的角度看待和理解情况的能力 控制愤怒的频率和程度的能力 3. 你对自己从过往经历中获得个人成长的而结果负责，使之成为一种学习方法。 4. 个人成长是永无止境的过程。他开始于对自我认知的接纳，持续于对自我成长的而决心。 5.
如何实践“可信赖性”？-领导力行为手册 1. 把按时完成你的所有工作作为个人信条。达成预期的成果。 2. 提升可信赖性最关键的行为时，确保完成你所有的承诺。 3. 可信赖性，在某种程度上是一个感知的概念。通过咨询你的同事他们对你信赖性和责任感的反馈，来了解你的可被信赖程度。 4. 说话算数，有诺必达。 5. 寻找各种省钱的建议和信方法。提出与公司目标关联密切的改进建议。 6.
领导者如何实践“战略思维”？-领导力行动手册 找出适合你的行动策略 1. 战略思维意味着把注意力放在每天的“救火工作”以外的事情上。 2. 强大的领导者会从广阔的视角来看待问题和机会。然后进行评估，应对可能出现的情况并作出计划。这些可能出现的情况可能来自市场、分析家、行业观察人士、局外人、同事、股东或利益相关者。 3. 制定决策时，考虑对组织的短期及长期的衍生影响。 4. 战略思
管理者如何实践“解决问题”？-《领导力行为手册》 1. 要留意你所判定的问题是问题的真正原因。聚焦核心问题本身，而不是它造成的后果。在问题解决中首要和最重要的一步是准确地定义问题。管理学大师彼得·德鲁克一语中的地指出“准确地定义了问题就已经解决了一半的问题”。准确的定义问题是需要花时间的，所以你应当保持耐心和坚持不懈。测试、质疑、验证问题是否准确定义了。 2. 开始解决问题之前，询问团队中的
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