【内容介绍】：★第一部分人力资源开发的理论开篇案例：《肯德基的培训成果》1、人力资源开发师与企业战略能力2、人力资源开发的内涵培训与开发培训与开发的内涵现代培训六要素职业发展组织发展3、人力资源开发师角色与素质4、人力资源开发师的职能★第二部分、培训与开发系统的分析与设计一、人力资源体系分析1、人力资源管理的各系统目标2、人力资源管理业务系统的运行方式3、人力资源体系关系图4、培训开发系统与管理体
【课程大纲】（1-2天）一、关于人的潜能探讨问题一：你认为贵司员工的潜能发挥了百分之几，解释为什么？思考、提问、回答讲述几个人的潜能的小故事讲解：1、人的潜能发掘是无限的2、优秀的人潜能只发挥了20-30%3、普遍的人潜能只发挥了10%左右4、员工的潜能是靠内外激励才能发掘的二、激励理论问题二：你认为怎样激励员工最为有效？思考、提问、回答讲解：1、X、Y、Z理论2、讲师本人关于激励理论的心得学员可
【内容介绍】：一：人力资源管理的基础：工作分析与技术与岗位说明书1，工作分析的作用与价值2，工作分析常见的步骤与分析方法3，岗位说明书如何撰写4，工作分析的常见问题与解决方案二：员工能力评价1，能力评价模型2，能力评估的程序3，能力评价指标的设计4，如何组织进行能力评价5，不同岗位能力评价的思路与方法三：确认识绩效管理与绩效考核1，正确理解绩效管理与绩效考核的关系2，绩效考核中各层次各岗位的责任分
课程提纲：（课时6小时/1天）一、学习理论与人力资源开发环境的构建二、培训与开发的需求分析1、战略/组织层面的需求分析2、任务层面的需求分析3、人员层面的需求分析4、如何运用胜任力模型进行培训需求分析三、培训与开发项目设计与实施1、培训项目设计与开发模型2、确定培训与开发项目的目标3、培训类型与培训师的选择4、培训项目的实施四、培训技术的选择五、新员工入职培训与管理六、培训成果转化七、培训效果评估
第一部分：岗位设计一、企业战略与人力资本增值案例：华为的人才战略与实施1、人力资源管理的系统模型企业人力资源管理职能划分的科学依据2、现实中国企业所面临的关键问题问题讨论：如何从人事管理走向人力资本管理？二、组织设计1、组织设计的基本原则案例分析：组织设计与业务流程的关系2、现有组织的基本模式问题讨论：职能型组织的优劣？问题讨论：如何减少部门之间的“扯皮”？3、组织设计的基本方法案例分析：以下组织
■课程大纲：一、职业化的基础理念1、什么是职业化（1）“职业化”就是训练有素、行为规范；（2）“职业化”就是合适的时间、合适的地点、做合适的事情；（3）“职业化”就是职业技能的标准化、规范化、制度化。2、员工素质模型的理论基础3、什么是职业化手册《职业化手册》一般有三种类别：（1）行为规范与形象规范；（2）工作规范、工作程序与标准要求以及胜任标准；（3）相关职业操守手册（案例集）。二、企业建立职业
■内容介绍：★第一部分岗位的概念1、企业管理与岗位管理之间的关系2、什么是岗位？什么是岗位设计？3、岗位设计的意义4、岗位设计的驱动因素5、岗位设计的原则6、岗位设计考虑的主要方面7、岗位设计在企业岗位管理流程中的位置8、岗位设计与工作分析的关系9、企业绩效与岗位设置的关系10、定岗定编只可能是一种参考，只有短暂的意义★第二部分影响岗位设计的基本要素1、岗位不是孤立存在的，它取决于公司集成的业务模
★课程提纲——通过本课程，您能学到什么？第一讲岗位设置的原理与应用1．岗位的分类与设置的基本原则2．如何结合流程进行岗位设计3．量化确定工作角色与目的第二讲 工作分析与岗位梳理1．工作分析与岗位研究的概念、作用与方法2．工作分析主要步骤与分析内容3.工作分析的结果——工作说明书第三讲岗位说明书的形成1．岗位说明书包括的内容与关键描述点2．岗位基本信息的搜集与规范描述3．岗位职责信息的整理与规范描述
□内容提要第一单元角色认知第一讲做成功的中层经理1.中层经理的核心价值2.中层经理的五个特点3.中层经理：成功的八个准则第二讲作为下属的中层经理1.中层经理在组织中的位置2.中层经理是高层经理的的“替身”3.常见的三个误区第三讲作为同事的中层经理1.“屁股决定脑袋”？2.同事是我的内部客户3.如何向“以内部客户需求为中心”转换第四讲作为上司的中层经理1.中层经理的五大角色2.中层经理的角色错位3.
★第一部分管理角色与定位1、 管理的实质与认知2、 职业管理者的角色定义与企业定位3、 推卸管理责任的原因分析与解决措施4、 管理者的职责要求与素质能力要求★第二部分成为合格管理干部应该具备的基本条件和职业素质1．职业化管理干部应该具备的职业技能与标准2、职业化管理干部应具备的行为特征3、职业化管理干部应具备的素质特征4、常见的管理干部的评价指标集与解释★第三部分管理干部的五项关键职责1、指明方向
浙公网安备 33010802003509号