课程大纲 1. 产品平台和技术管理概述 1.1、导入问题 1.2、产品平台概述 1.3、共用构建模块（CBB） 1.4、产品平台和CBB的重要意义 1.5、技术管理概述 1.6、集成产品开发简介 2. 产品平台战略和规划 2.1、产品平台规划流程 （本节含3组演练） 演练：选取一个熟悉的产品系列，讨论制定产品系列差异分析表。 演练：在上次演练基础上，制定产品平台分析表、产品平台路标规划表 演练：
培训收益 o解决问题： Ø产品开发项目的Deadline已经确定的情况下，采取怎样的手段有助于保证项目时间目标的达成？ Ø大家常说：“客户需求又改变了”，“项目中唯一不变的就是变”，“客户总是很强势，他们提出的要求，我们没办法拒绝”。变是客观规律，项目组无法拒绝改变，但是却应该有办法面对这种变化。那到底应该如何应对项目过程中的变化呢？ Ø项目计划没有用，与实际情况相
大纲 第一部分 项目经理的角色认知 1.从技术向项目经理角色转型的障碍 2.项目经理的双重角色如何定位？ 2.1.项目经理执行者角色如何定位？ 2.2.项目经理领导者角色如何定位？ 3.项目经理在企业中的定位 4.项目经理在公司领导面前的角色 5.项目经理在下属面前的角色 6.项目经理的能力要求 项目经理的晋升通道（任职资格标准）-项目经理未来发展方向 6.1 角色定义 6.2 基本条件 6.3
课程大纲 引子 不能改变思维的人，永远也不会有能力改变现实，也永远不会有什么进步！ n 破冰之旅—教学片 n 案例分享：《十分钟的悲剧》 n 创新的定义 第一章探寻问题解决技能 n 问题解决—你不得不掌握的技能 n 分组活动：问题解决能力游戏—河内塔 n 分组活动：问题解决能力的测试 第二章问题解决的方式 n 解决问题的程序 n 解决问题过程中的心理
课程大纲 简介 订单式生产开发项目管理概述 订单式生产开发项目管理的新发展 订单式生产开发项目管理基本概念 订单式生产开发项目、订单式生产开发项目生命周期、过程 订单式生产开发项目干系人 组织形式及其影响 订单式生产开发项目的五个阶段：启动、计划、执行、控制、收尾 企业推行订单式生产开发项目管理探讨 **公司订单式生产开发项目管理实战案例（订单式生产开
课程大纲（研讨为主） 一、案例分析（可选项） 案例：项目经理的烦恼 讨论： 李明在项目A中遇到了哪些困难? 最关键的问题是什么? 如果你是分管项目管理的领导，你准备怎么办？ 二、项目与项目管理综述 1. 分享教学片：优秀项目管理全过程是如何演绎的？ Ø 分析讨论： ü 什么是项目？项目的特征有哪些？ ü 什么是管理？什么叫项目管理 ü 团队成员特点、项目计划
课程内容 引题—如何学习这门管理课程？ 分组、选组长、定小组名称 1.在正式讲管理课程之前，先区分两个词：知识和智慧 2.参与式研讨：老师提问，学员参与 1）知识和智慧的区别 2）知识怎么样才能转化为智慧？--“学而时习之，不亦说乎？”，“学而不思则罔” 3）管理学发展历史 管理FOCUS （聚焦）在什么地方，关注在什么地方—人&事； 案例分享：《被称中子
课程背景： 伴随市场竞争的日益加剧，凭借个人的超强能力，使一个企业、一个组织、一个部门取得成功，是难以实现的，个人英雄主义已经不复存在。当今社会，强调的是团队作战，互补共赢！ 高绩效团队是敏捷应对内外变化、快速传播内外信息、有效整合内外资源、持续满足内外需求的团队；高绩效团队是和谐通畅，灵活开放，上下同欲，内外同心，协同合作，共创价值，反思总结，自觉创新的团队；高绩效团队建设与管理是企业可持
课程内容 引题—如何学习这门管理课程？ 分组、选组长、定小组名称 1.在正式讲管理课程之前，先区分两个词：知识和智慧 2.参与式研讨：老师提问，学员参与 1）知识和智慧的区别 2）知识怎么样才能转化为智慧？--“学而时习之，不亦说乎？”，“学而不思则罔” 3）管理学发展历史 管理FOCUS （聚焦）在什么地方，关注在什么地方—人&
《如何打造高效管理团队》 第一讲、团队的准确定义 1、什么是团队？ 2、这四个单位中，哪些是团队，为什么？ 3、优秀团队的五个特征 4、工作团队与工作群体的区别（两个例子） 第二讲、团队建设的障碍 1、自私。（本位主义、小山头意识） -案例 2、内耗。（互相攻击、互相拆台）--案例 第三讲、项目团队建设 1、项目团队组织形式类型（职能型、矩阵型、项目型） 2、项目团队各成员间如何协作、配合？ 3
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