写在前面的话十多年前，我曾在一个领先的HR门户网站做专业编辑，经常会对优秀的HR进行采访报道，也会做很多专业的调查研究，基本上对国内HR管理有着比较宏观的认识。后来就一直专注在培训和人才发展领域。先是在乙方，卖过也听过很多课、看过也做过不少解决方案。然后进了甲方，有很多具体的实践。既然有着从宏观到微观的完整经历，我突然产生了一个念头——回顾一下我这十多年来对企业培训的观察，梳理一下它的发展过程和演
导读在内部讲话中，任正非先生这样评价自己，“我的缺点和劣势是明显的”，但他在人生路上充分发挥自己的优势，虽没有成为一个所谓的“完人”，却在最擅长的领域取得惊人的成就。 文/任正非（华为创始人）认识上还有差距的同事。同时，通过你们向下传达一个精神：就是我认为人生是非常美好的，但过程确实是痛苦的。人生出来最终要死，那何必要生呢？人不努力可以天天晒太阳，那何必要努力以后再去度假晒太阳呢？如果从终极目标来
导读在内部讲话中，任正非先生这样评价自己，“我的缺点和劣势是明显的”，但他在人生路上充分发挥自己的优势，虽没有成为一个所谓的“完人”，却在最擅长的领域取得惊人的成就。 文/任正非（华为创始人）认识上还有差距的同事。同时，通过你们向下传达一个精神：就是我认为人生是非常美好的，但过程确实是痛苦的。人生出来最终要死，那何必要生呢？人不努力可以天天晒太阳，那何必要努力以后再去度假晒太阳呢？如果从终极目标来
按照高层管理人员的看法，决策活动的有效性取决于创新、冒险、灵活性和对管理体系的信任等（冒险在此处是指管理人员冒着自尊受损的风险所采取的任何行动。冒险可能是某个时刻。例如，反对集体观点；告诉某人特别是组织中最高权力的那个人，他对组织负面影响；决定数百万美元的新投资等。） 我们的研究中接近95%的管理人员都强调：一个组织仅仅等同于其高层人员。他们不断地重复他们帮助自身和他人开发能力的责任的重要性，也同
导读70-20-10模型中，组织内部的学习有70%是体验学习，20%是非正式学习，只有10%来源于正式培训。除了正式培训，大多数培训主管的希望是掌握另外的90%。该如何掌控这“关键的90%”？答案是善用认知科学研究所发现的法则，再辅以Experience API、移动设备、数据分析系统等新技术。 这是关于两个组织的小故事：一家政府机构和一家私人公司都希望让新入职的客服代表尽快成长起来，以应付愈来愈
团队激情不高，员工快不快乐，跟管理者的有效调剂有直接关系。对于企业来说，如果做好了以下10点,员工必然积极向上。第一点.理解员工的行为和需求 我们要尝试去影响员工的行为，而不是改变他们的个性，鼓励奖赏具有建设性的行为，注意手下员工的较低层次的需要是否得到满足。无论何时都应该对有功劳的人道谢。在对个人的表扬中加入公众的赞词，以提升被表扬者的自豪感。第二点.建立员工的自信心 如果在工作中员工表现出一项
团队激情不高，员工快不快乐，跟管理者的有效调剂有直接关系。对于企业来说，如果做好了以下10点,员工必然积极向上。第一点.理解员工的行为和需求 我们要尝试去影响员工的行为，而不是改变他们的个性，鼓励奖赏具有建设性的行为，注意手下员工的较低层次的需要是否得到满足。无论何时都应该对有功劳的人道谢。在对个人的表扬中加入公众的赞词，以提升被表扬者的自豪感。第二点.建立员工的自信心 如果在工作中员工表现出一项
团队中的沟通问题，通常和大家所熟知的“沟通漏斗”有关。这个“臭名昭著”的理论告诉我们：如果我们所设想希望表达的是100%，与团队成员沟通的时候却只能讲出80%，因为场所干扰、分神等原因，对方听到的最多只是60%，能听懂的部分只有40%，真到执行时就只剩下20%了。 把沟通漏斗倒过来 当我们的指令就像手中所握的沙子般漏出的时候，最后的执行能好吗？当然不能！可是怎样才能解决这个问题呢？把沟通漏斗倒过
团队中的沟通问题，通常和大家所熟知的“沟通漏斗”有关。这个“臭名昭著”的理论告诉我们：如果我们所设想希望表达的是100%，与团队成员沟通的时候却只能讲出80%，因为场所干扰、分神等原因，对方听到的最多只是60%，能听懂的部分只有40%，真到执行时就只剩下20%了。 把沟通漏斗倒过来 当我们的指令就像手中所握的沙子般漏出的时候，最后的执行能好吗？当然不能！可是怎样才能解决这个问题呢？把沟通漏斗倒过来
浙公网安备 33010802003509号