案例分享一、企业简介-----基本情况台州市尼西卫浴洁具厂(原台州市路桥利亚达水暖器材厂)位于交通便利的中国东海之滨——浙江省台州市，是一家专业从事洁具五金生产的企业。公司产品主要有防臭壶、台盆下水、浴缸下水、淋浴房下水及其它洁具五金配件，包括各式弹跳下水、塞类下水，P弯、S弯、瓶弯，冲洗管等。产品畅销于国内外。自1995年建立以来，一直以过硬的质量，优良的信誉，良好的服务，赢得市场的信任和肯定。
现在做管理，要说思路，谁都不比谁的差，但很多人的思路很好，做出来的效果却是不佳。问题出在哪里？原因很多，但最重要的一点，是对所做事情的结案。结案就是总结，就是对效果的关注。关注效果，才能有效果。你对效果置若罔闻，效果就会弃你而去。我们有的管理者平时对下属的工作和状态漠不关心，但当下属某件事情做得很差的时候，却经常大发雷霆。凭心而论，你这样的发怒既不公平也没效果。他之所以今天做得这么差，是因为你平时
企业发现问题不难，找到解决问题的方案也不难，企业最严重的问题是知道问题、知道方案、但就是不愿意不折不扣地做。在企业管理中执行力显得尤为重要。我们到企业去了解就会发现，很多问题，企业的人是知道怎么解决的，只要发动群众，就能找到答案。但群众是不会自动自觉地去做的，要靠我们频繁地检查。通常我们把稽核带进企业，再用上企业原来的方法，效果立马会突显出来。管理不在对错，不在懂多少，管理重在频繁，重在次数，做1
为什么有的企业搞了工资改革以后，不仅没能调动人的积极性，反而挫伤了人的积极性？甚至出现一搞工资改革反而引发员工罢工？有的企业发工资的时候，就是员工闹罢工的时候。如何制定工资方案才能调动人的积极性？ 第一，工资方案需要建立在明确的数据系统之上。 工资改革的难点不在于设置一个合理的标准，而是建立一个准确的数据系统。这是工资改革的基础。这就是我们到企业去做管理变革时不能马上搞工资改革的原因。因
激励是调动员工积极性的有效手段，但要做好很不容易，我们要主要以下四大要点：要点之一：激励要频繁进行激励的关键在于周期不能太长，频率相对要高，最好一天一次。这样员工就会处在亢奋状态，员工的积极性就起来了。有的企业搞产能攻关、效率攻关，业绩一路往上冲，就是因为他们通过每天频繁地激励，将攻关的主角：员工的积极性调动起来了。有的人对这种做法不以为然，认为这不是正常的管理。有的人甚至认为，管理就是将程序编好
很多企业都推行考核，但却忽略了企业在考核过程中一定要避免博弈的心态，他们的考核效果并不好。为什么？他们这种考核这就像在玩猫捉老鼠游戏。考核别人的人总想给被考核的人施加压力，被考核的人总想把压力卸掉。而卸掉压力的方式，一个是谈条件，讨价还价争取有利条件；一个是转嫁压力，你要考我，我就把它转给下面的人。有的企业不搞考核大家的积极性还高一点，搞了考核反而更糟糕。这种博弈的心态，就像下棋一样，你想赢我，我
做品质管理的人都知道，“人、机、料、法、环”是影响产品质量的五个要素。但现在一些管理人员把“人、机、料、法、环”讲得头头是道，真正做起来，效果甚微，甚至没有效果。 为什么在他们那里人、机、料、法、环没有什么用呢？ 我经常说ISO做到位，ISO就有用；ERP做到位，ERP就有用；绩效考核做到位，绩效考核就有用，什么事情做到位都有用。有些企业什么都做了，但什么都没有用，就是因为什么都没做到位。
PMC动作的核心，就是做好细节。PMC的运作要细化再细化，细化到每天，细化到小时，甚至每个时间点、每款物料、每道工序、每个人。为什么要细化？细化便于我们的心明明白白地去觉知事情的真实状况，这又是跟“想”对立的。很多人没有通过表单和频繁的检查去了解每个细节，而是打算用“想”来把所有的细节搞清楚，这是错误的，也是不能真正实现的。很多人做PMC最容易形成的习惯就是“算”。生产运作管理的教材一直强调靠计算
相同待遇、相同劳动强度、相同工种的几家企业，为什么同样是招工，新招的人一到这家企业就规规矩矩，一到那家企业就吊儿郎当，就不好管了？因为这些人，一进到新的企业，就会做一个判断，这个企业很较真，我要么较真，要么走人。既然留了下来，当然是较真的了。这就是企业文化不同而产生了不同企业氛围的结果。抓管理先要从文化抓起，从氛围抓起。从你让大家都讲什么话，都做什么事抓起。达到一定的程度你的管理就能够自动自发了。
企业发现问题不难，找到解决问题的方案也不难，最严重的问题是知道问题、知道方案，但就是不愿意不折不扣地改善。这就是执行力的问题。我们做过很多不同行业的咨询项目，老师都不是这个行业的专家，比如，做电子项目的老师以前没做过电子行业、帮汽配厂解决问题的老师之前也没在汽配厂干过，但不管是哪个行业，哪些企业的质量问题、甚至是工艺问题，我们都解决掉。管理不讲太多技术含量，管理讲的是强大的执行力。如果没有强大的执
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