在企业服务时，我接触最多的是老板和HR，发现一个有意思的现象：老板和HR，都想把企业做好，但是对于“好的标准”、“如何做好”却往往存在分歧，于是，都感到“有劲儿没处使”、都抱怨对方“不给力”。这种情况在快速成长的民营企业中尤其常见。 如果把双方的抱怨对接起来，也许会有新的发现。以下用“蒙太奇”手法剪接几段对话： HR：老板没有工作计划、随机性太强。他回公司了就是开会，又没有主题，只是不断重复以前
本文为向一位民营医院管理公司绩效主管的“建言”，以医院绩效管理为案例。这位主管的问题附后。 很多企业高层急于推行绩效管理，是希望员工们“动起来”，至少要立刻提高士气。但作为绩效主管，您深知：绩效管理是慢功夫，很难短期见效；即使员工“动起来”，业绩也未必会提高。这就需要做好“向上沟通”——分步骤、沟通三个问题： 第一步：推行绩效管理之前，了解老板的思路。问清楚：为什么老板认为推行绩效管理可以改进业
近期与北京某国企人力资源总监交流，谈起对分子公司副职的考核，分享了两个“绩效连带责任”的案例：华为，对于完不成绩效承诺的部门——1、部门主管降职或免职；2、部门副职不能晋升为正职——把副职与正职绑在一条船上，副职必须与正职并肩奋斗；3、部门所有员工不能加薪——把员工与部门绑在一条船上；4、从部门调出的人员，降职使用，没有退路。曾国藩的湘军，“其将死，其军散；其将胜，其军完。从湘军之制，则上下相维，
在连锁商业出现以前，每位店长都是“老板”，从开门迎客到关门盘点，每项工作都需要老板们独立思考、采取行动、对利润负责。随着连锁业的发展，出现了大批不懂经营、只会听从命令的店长，对消费者来说，这简直是商业的倒退。“手册经营”的弊端在优衣库，曾经出现过这样的情况：某个下雨天，一位母亲带着生病的孩子来到优衣库门店，想借店里的电话用一用。店长以办公电话不能打私人电话为由，拒绝了这位母亲的请求。几天后，优衣库
3、如何维持会议秩序尽管会议的议程、结构、规则，都已经在会前告知全体委员，在会议中仍会出现违反规则的情况，这并不奇怪，因为结构化会议要求与会者高度集中注意力并保持理性，大多数人都很难长时间坚持。人力资源总监作为会议的推动者，需要配合主持人维持秩序，以下提供几个“小窍门”：1）HR总监带头遵守规则。比如“每次发言不超过3分钟”，也许会有人质疑：3分钟能说清楚一个观点吗？实际情况是：按照平均语速，3分
2）绩效管理委员的议事结构与议事规则绩效委员会的全体委员必须就绩效计划达成共识，因为管理者们只有了解制定决策的逻辑，才能认同并执行决策。关于共识的重要性，一位民营企业的职业经理人曾这样说：如果老板的战略得不到认同而强行推进，那么职业经理人的做法就是把这件事做砸，来证明老板的战略是错误的。议事结构如何达成共识？基于结构化的、充分的讨论。在此，以年度绩效计划会议议程中“目标设计”一项，介绍结构化的讨论
很多企业不愿意做规划，未必是高层领导团队意识不到规划的重要性，而是因为不知道如何做规划，担心做了也达不到效果。人力资源部需要对高层管理团队提供专业支持，最快捷的方式是：安排高管团队参加团队决策培训，或邀请外部专家担任规划会议主持人，手把手地带着高层领导们走一遍规划流程，边做边学。当然，借助外脑需要企业支付较高的成本，如果人力资源总监具备足够的组织能力，也可以亲自推进绩效管理委员会的运行。在此，以年
对以上三个问题的思考，很难由CEO一个人完成。明智的CEO会征集他人的建议：高层管理团队、事业部总监、资深技术人员等，请大家从不同角度贡献信息和观点，论证各种战略与经营决策的收益和风险，在这个过程中，各部门的目标就被统和到公司总体的战略与经营目标当中。绩效管理委员会，就是团队议事的沟通平台。由议事内容决定，绩效管理委员会的成员应具备以下特征：——拥有推进绩效管理所需要的组织权力，提供人力、物力、财
绩效管理是各级管理者的共同责任——这句话已是老生常谈，但往往也是绩效管理无法落地的“借口”。管理者们不能、不愿对绩效管理负责，原因之一是：缺乏对绩效管理过程的深度参与。对此，HR们一定会大吐苦水：“绩效管理是各级管理者不可推卸的责任”，这个道理大家都懂，但体现在部门分工上，推行绩效管理的责任仍由人力资源部承担；各部门的老大们根本不重视人力资源部的工作，总说“我们都快忙死了，人力资源部还来添乱”！绩
案例：绩效指标平移——大锅饭的成因 以下是某酒店部分中层经理的年度考核指标，酒店规定：考核达到85-90分，年终奖全额发放；达到90-95分，年终奖系数为1.05；达到95-100，年终奖系数为1.1。 假设：您是这家酒店的工程部经理，您希望拿到全额年终奖，也就是说，考核成绩不低于85分，您将如何制定年度工作计划？ 某酒店部分中层经理考核指标 餐饮总监 房务总监 前厅部经理 工程部经理 市场总监
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