文/钱科宇导读 管理者应对工作的结果负责，要有承诺，不归责于外，不找任何借口，积极主动是态度和意愿的问题，如果这些已经都不是问题，下一步我们就要探讨如何才能把工作做好，以兑现承诺，也就是方法的问题。上一篇我们探讨了方法一，本篇继续方法二。方法二、如何避免“计划赶不上变化” 人们常常会抱怨“计划赶不上变化”，总是疲于奔命，要事总是被急事打乱，所以根本无法做到“要事优先”，因此常常用“船到桥头自然直”
文/钱科宇导读 管理者应对工作的结果负责，要有承诺，不归责于外，不找任何借口，积极主动是态度和意愿的问题，如果这些已经都不是问题，下一步我们就要探讨如何才能把工作做好，以兑现承诺，也就是方法的问题。前两篇我们探讨了方法一和方法二，本篇继续方法三。方法三、学会授权，才能“要事优先”【案例：谁动了我的方便面】公司的订单多得工人忙不过来，大多数工人经常加班。有时候加班太晚了，为了照顾工人，几位厂长就买了
文/钱科宇所谓执行力是“执行并完成任务的能力”，它包括执行任务所需的知识、技能和意愿。在组织中，结果往往与目标之间有很大的差距，其主要原因是“执行者”本身的愿望不够高，提高执行力的切入点，首先是提高人们对问题的认识和认同，然后才是方法。通常组织中人们常常不会自动执行一个现成的方案，即使这个方案很不错。而许多顾问相信自己的职责就是提供方案，许多部门也认定，开发方案是上级主管和顾问的事。大家背后的假设
文/钱科宇如何推行绩效管理，是众多企业的难题，要么是推行不下去，要么就是流于形式，没有起到实际作用。绩效管理推行的难点究竟有哪些呢？【难点一】人事部经理担任绩效管理负责人，缺乏整体思维和战略高度。【难点二】员工能力缺乏，绩效目标达不成，产生抵触情绪；【难点三】团队缺乏统一的思想和价值观，部分人员满足现状，拒绝挑战，消极抵制；【难点四】管理基础薄弱，责权不清，流程混乱，出了问题不知道考核谁；【难点五
文/钱科宇“目标”二字，似乎人人知道，但是，目标和管理的关系，就很少有人能回答清楚了。1、如何选人 选人的标准就是能否胜任岗位的工作，所以先要理出该岗位的工作目标，才便于选人。否则就会陷于“要找个能人”而不是“找个针对该职责够用的人”，能人难找，能人价高，能人更难留。所以先列明岗位职责，即把目标想清楚；2、如何评价人一名好员工不是资历最老的，也不是最勤奋的人，而是设定了有挑战目标并完成的人。因此先
文/钱科宇上一章，我们提到，团队有了冲突，化解的最好方式是“合作”，今天我们就来探讨达成合作要用的“四步法”。继续“盘库问题怎么解决”的案例。（未看过此案例的朋友，请先查看历史消息《如何化解团队冲突---“冲突”的正确认知【连载一】》1、对抗阶段——表达差异。柴经理：财务部的工作是收集和统计全面的数据，为管理决策提供依据。刘厂长：厂部的工作是按时完成订单，但是这个月的订单任务太紧了，实在抽不出人手
文/钱科宇团队有了冲突，该如何“化解”呢？场景一：公司规定每个员工上班必须佩戴胸卡，但是还是有一部分员工不习惯，尤其是夏天的时候。行政部三令五申也没有用。佩戴胸卡在管理严格的公司无疑是必需的，在大公司，胸卡里面的磁条是去往各处的通道钥匙，如果不习惯带，连厕所都进不去，食堂也不卖午饭给你。但是在小企业不戴胸卡很常见，管理这件事是行政部的职责，这属于跨部门管理。虽然是有难度的，但只要上层领导支持，也就
文/钱科宇在职场上，管理者往往都会回避正面冲突，而转为隐性冲突。隐性冲突的表现有：避免讨论争议性话题，“今天天气真好！”专门挑废话讲。拒绝向他人传递信息，问起时一概不知。想方设法避而不见。互相之间为了避免冲突，不坚持原则，结果受损失的是企业。在企业里往往隐性冲突的发生比例更高，危害更大。所以在会上有不同意见是好事，开会不是走形式，会议需要解决问题。冲突使管理者对对方的立场和处境有更全面的了解。冲突
文/钱科宇在我们调研和辅导过的企业中，反馈最多的三大管理难题之一就是：跨部门沟通与协作。在企业发展初期，跨部门协作主要依靠三个要素：历史经验、员工的主动性、上级的直接干预。随着企业的发展壮大，工作总量增加、工作复杂性增加以及新的员工加入，使总经理忙不瑕接。继续使用原来的办法来应对新的局面，这是不明智的。进入转型期的企业，需要把“手工化”的管理过程转化成“自动化”。如何转化？只需两个工具：流程管理和
文/钱科宇在我们调研和辅导过的企业中，反馈最多的三大管理难题之二就是：执行力低下，以至于似乎在一夜之间，全国就出现了很多执行力方面的专家和课程。同上述的跨部门协作问题类似，在企业发展初期，高执行力主要依靠团队的创业激情和上级的亲力亲为。但随着企业的发展壮大，工作总量增加、工作复杂性增加以及新员工的加入，使企业的运作显得滞重迟缓、议而不决、决而不行、行而无果的现象屡有发生。首先要排除员工从一开始就不
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