我们经常会发现自己会尝试各种方法去改变别人的框视，但自己却延用旧有的框视。譬如说你想把自己的旧车脱手给别人，相信你绝不会把车子的性能一成不变地告诉别人，而是尽量强调它的优点，把缺点略而不谈。如果买方提出异议，你会想尽各种办法去消除他的问题(重新框视)。然而我们很少有人会把上述对别人的框视用在自己身上，我们只会拿过去的储忆，反复套用在切身事情上。如果我们希望自己的人生有意义、有方向，那么我们就不能不
李哲贤香港人文素质管理学院首席顾问讲师，著有《我要结果》、《区分智慧》等畅销书籍，其中《我要结果》版权输出到中国香港、中国台湾、新加坡等地，在微观管理学派中影响力巨大！李博士研究中国战略、管理实践十年时间，是目前中国系统企业运营管理的学术与实践的推动者，以直击问题、犀利语言而闻名！作为李博士学生亦作为记者的我曾有问道；为什么李博士你做讲座、做训练、做辅导都那么自信呢？李博士的回答是:“人不能把自己
一、二次工业革命，到现在为止只有二三百年时间，西方却实实在在有着百年老店，据2012年联合国《世界经济发展年鉴》中的统计，世界五百强中有1/12都是百年老店，百年老店靠什么？也许从沃尔玛中可以得到启发。山姆·沃尔玛说办公室永远在卖场，和员工在一起开心工作，接待顾客就是最重要的办公室！沃尔玛公司最著名的三米原则等，保持了几十年的时间，早已是沃尔玛核心价值观！万科，员工手册中有这么一段话：万科不提倡加
一家企业，究竟用什么样的战略规划才是成功有效的呢?要回答这个问题，就必须回归到问题的本质，如何衡量一家公司的成功？我的回答是：第一，一个企业用什么凝聚人心？第二，用什么来指导发展我们的业务？第三，创造出什么样的竞争优势？第四，用什么来保持持续竞争优势？第五，用什么来持续改善、提升，形成循环？这五个问题构成了5C战略规划的基本结构。在07年前，我主持参加的战略规划项目多达几十个，部份是与国内有影响力
100%意愿做结果 人不能把自己当回事，而要把自己所做的事情，当一回事，别人尊重你，并不是因为你的人，而是因为你所做的事情， 你提供结果越有价值，别人越尊重你，你越有尊严。 李哲贤 “英雄”的唯一标准是做出与一般人不能做出的结果，大家推崇他，敬重他。 在中国这个国度，几千年一脉相承的是，只尊重英雄，而不同情失败者。 二年多前是在反秦大军中，项羽并不是最出众的，也不是最能折服人心的，在他的叔伯项梁去
一、战略就是活得长对成长型企业来讲，就是在生存中发展；对发展型企业来讲，就是在发展中规范；对突破型企业来讲，就是在规范中改善、提升。这一切的目的都是为了活的更长，获得更大提升、发展空间。改革开放30多年时间里，造就了一批有钱人，我之所以用“有钱人”来形容，不是他们没有开办企业、开办公司，而是公司只是个人挣钱的“躯壳”，而不是基于组织目标发展而存在的一个真正意义的“公司治理结构”。而上个世纪90年代
管理革命的演进工业革命以来，随着工业和商业的发展，庄园和城邦治理的经验和理论开始迁移到工商管理上面来，管理模式的出现更是对管理理论和技巧的系统整合。在不断的产业变革中，生产者和消费者主导权此消彼涨，导致管理模式也在不断的演化中，这种演化中既有运动不息的部分，也有相对稳定的部分，而这种稳定的特质成为管理模式的界定标志。管理模式的演变经历了三个阶段：目标管理阶段[MBO]在70年代以前，也就是在布雷顿
生存中发展 发展中规范 规范中提升 生存期的企业用发展期的方式来做事，结果是“自取灭亡” 发展期的企业用生存期的方式来做事，结果是“累死老板” 规范期的企业用发展期的方式来做事，结果是“瞬间灭亡” 亚当·斯密在《国富论》中提出，未来社会发展，其实是规律发展的，只是这个规律不被大多数人知晓而已! 毛泽东主席在讲历史周期规律时，认为规律的发展不被大多数人知晓，而却真实在运转，谁违反这一个规律，谁就自取
原文发表于《中国管理科学》杂志 编者语;中国目前大部分企业都面临文化凝聚人心、文化统御团队的问题。可现实中企业文化怎么有效提炼、落地对大部分中国企业来讲甚至对我们HR来讲都面临天花板!有没有一种方式可以让企业文化真正由写文化、抄文化、壁墙文化能够转化为思想影响行为，行为创造结果的企业文化落地方式呢?我们调查了中国大部分做过企业文化咨询的企业，得到的答案基本一致;做完咨询，文化提炼出来了，却依然无法
企业文化是一份结论还是一份经历呢? 答案是企业文化是一份经历。 首先是一个企业对过往的经历的总结、提炼，其次才是根据企业未来发展提出激发全员的愿景规划。 中国企业对文化建设的三大误区： 1、写文化 2、抄文化 3、壁墙文化 我想着重谈一谈战略的第一要素企业文化规划四个构成，即愿景、使命、企业价值观、战略目标及四者关系。 1、企业愿景是解决：“我们想成为什么样的企业?” 2、企业使命主要解决的是：
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