2016年10月12日，长安地产20余企业高管来到长都假日酒店，参加了为期2天的“阿米巴高盈利经营模式”主题培训课程，旨在构建长安地产的新型经营模式，为企业的变革寻找新的思路，注入新的变革动力，应对经济下行大环境的创新蜕变。 长安房地产开发有限公司成立于1995年，是长安工业集团发展房地产业务的全资子公司。长安地产实力雄厚，拥有一家国家房屋建设工程总承包一级资质的建筑施工企业、一家国家一级资质物
李哲贤博士 中国“实践辅导”模式创始人 阿米巴经营成功落地中国导师 2006年度“21世纪的革新思人物” 李哲贤博士是著名实战派导师，摩根•士丹利所推崇的战略管控专家，一汽丰田战略管控结构的设计专家，唯一获得美国管理与组织协会亚太分会授予“微观管理大师”称号的中国人。 多年来他专注于企业战略管控落地、中国式阿米巴落地，致力于帮助企业打造可复制化的盈利与经营管理模式，擅长人才输出、管理输出和文化
李哲贤博士 中国“实践辅导”模式创始人 阿米巴经营成功落地中国导师 2006年度“21世纪的革新思人物” 李哲贤博士是著名实战派导师，摩根•士丹利所推崇的战略管控专家，一汽丰田战略管控结构的设计专家，唯一获得美国管理与组织协会亚太分会授予“微观管理大师”称号的中国人。 多年来他专注于企业战略管控落地、中国式阿米巴落地，致力于帮助企业打造可复制化的盈利与经营管理模式，擅长人才输出、管理输出和文化
李哲贤博士中国式阿米巴讲授现场 李哲贤博士现场巡查 李哲贤博士《战略领导力》留影 李哲贤博士个人简介
关于阿米巴经营，中国管理界不久前发生了一场不小的争论。反对者直斥其为“伪科学”，其会计核算在ERP时代“早已过时”，阿米巴即利润中心，其实质为外儒内法；推崇者则以稻盛和夫在京瓷、KDDI、日航的辉煌成就为证据，从哲学的高度，颂扬其可“建构一个活泼泼的活力场，让人纯粹起来，兴奋起来，进入极大的专注，创造极致的妙有”。也许，双方都有意或者无意地对阿米巴经营存有一定的误解。 新世纪以来，质疑西方舶来的
本文摘录自《稻盛和夫演讲录》第一节 大家知道，我在快满八十岁的时候。接受日本政府的邀请，出任破产的日本航空公司的董事长，从去年二月开始，正式担负起重建日航的任务。 迄今为止，我创建了京瓷和KDDI这两家不同行业的企业，这两家合计，销售额已逼近五万亿日元。我虽然有带领这两家企业成长发展的经验，但对于航空运输事业来说，我却完全是一个门外汉。 到底该不该接受日本政府的邀请呢？我征求了
阿米巴经营会计采购即为费用的支出。 在阿米巴经营会计当中，只要发生采购行为，采购的总额即为当月的费用支出，即使这批材料是为未来三个月做储备的。 京瓷经营当中，不设库存盘点项目，一旦购入，即是产生费用。京瓷有时一次性采购三个月的用量，这些都计入当月的成本支出当中。按照传统的会计思想，用掉的才算费用支出，没有用掉的算做库存，而这些在京瓷的会计费用成本一栏中，当月标记的是三个月的采购量。
阿米巴经营模式源于稻盛和夫早年经营的困境，当他的公司发展到100人以上时，他渴望有许多个自己的分身可以到各个部门去承担重要责任，于是他把公司细分成许多“阿米巴”小集体，从公司内部选拔阿米巴领导，并委以经营重任，这就是阿米巴经营的雏形。 京瓷公司是运用这个模式经营的一个成功范例，整个公司由3000多个“阿米巴”构成。每个阿米巴都是一个独立的利润中心，就像一个中小企业那样运作，虽然需要经过上司的
阿米巴经营模式源于稻盛和夫早年经营的困境，当他的公司发展到100人以上时，他渴望有许多个自己的分身可以到各个部门去承担重要责任，于是他把公司细分成许多“阿米巴”小集体，从公司内部选拔阿米巴领导，并委以经营重任，这就是阿米巴经营的雏形。 京瓷公司是运用这个模式经营的一个成功范例，整个公司由3000多个“阿米巴”构成。每个阿米巴都是一个独立的利润中心，就像一个中小企业那样运作，虽然需要经过上司的
一般来说，大公司的员工很难对自己工作的具体成果有实在的感觉，他们常常只是公司庞大系统中的一个小小的齿轮。而每个“阿米巴”作为独立核算的小组织，都有经营者，有销售额、成本和利润。“阿米巴经营”不仅考核每个“阿米巴”的领导人，而且用每个员工的单位时间附加价值来衡量员工的贡献。独立核算使每个人都成为盈利单位，是创造利润的中心，其所有表现和经营业绩都可以用数字呈现。这样就建立起一种朝着共同目标努力的强有力
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