一、并购与整合概论(含案例分析)1、并购的基本概念2、并购整合的概念3、并购整合的四个层次4、收购方的6大苦恼5、被收购方的5种心态二、中国企业并购与发展（含案例分析）（一）、中国企业并购风起云涌，国、内外机遇不断（二）、WTO对中国企业并购的影响（三）、并购在新的金融危机环境下具有更实际的作用（四）、中国购并市场所面临的具体挑战（五）、文化对中国企业并购的影响（六）、盛高观点：保证企业并购效果的
一、战略管理概论与案例分析1.战略观念的来源2.中国古代兵法中的战略智慧3.战略管理三大问题4.企业战略管理体系的构成5.企业战略管理的过程6.以战略为中心的管理平台二、企业战略管理的分析方法（含案例分析）1.宏观环境分析2.行业环境分析3.竞争对手分析4.内部环境分析5.主要竞争战略类型分析三、企业发展战略的制定（含案例分析）(一).制定战略规划的工作方式1：内部人制定。 2：外部人制定。3：联
一、企业组织变革概论1.1案例研讨1.2组织变革基本概念1.3组织变革的环境1.4组织必须变革的“症状”1.5组织变革的新观念二、企业为什么要进行组织变革2.1案例研讨2.2变革是企业长寿的秘诀2.3变革的核心是业务流程再造2.4变革的类型和主要内容2.5变革的基本原则2.6组织变革的策略三、组织变革的模型3.1案例研讨3.2变革的成功需要理论指引3.3卢因模型3.4系统变革模型3.5科特的组织变
一、什么是股权投资>什么是私募股权投资（PE）？>PE有何特点？>PE的投资者与资金募集>PE的投资运作流程>PE的投资组织形式>PE的退出方式与案例分析>PE的著名机构二、什么是企业并购？>兼并案例分析>收购案例分析>横向并购案例分析>纵向并购案例分析>混合并购案例分析>并购中企业如何估值的案例分析三、创业阶段的企业股
模块一、流程无处不在1.业务流程的定义2.流程与纵向组织之间的匹配3.为何有重叠、浪费与次优化行为4.部门效率最优化与整体效率最优化是一样的吗？案例5.谁拥有流程？案例模块二、何为流程改进1.使得流程有效果——产生需要的结果2.使得流程有效率——资源消耗最小化3.使得流程具有适应性——能够适应不断变化的客户和商业需求4.业务流程相对于生产流程来讲同样决定成败5.业务流程改进的五个阶段6.流程管理中
一、企业集团管控概论1、企业集团的内涵及特征2、企业集团的基本类型3、企业集团管控的内涵及特征4、企业集团管控体系建设的评价指标5、案例研讨：天津泰达控股集团管控体系二、企业集团管控模式的选择1、上海仪电集团“331”管控模式案例分析2、企业集团五种基本管控模式的优劣分析3、企业集团管控模式的发展趋势分析4、企业集团管控大纲5、案例研讨：CT电信集团的管控模式三、企业集团总部和母公司的职能定位1、
第一部份：企业重组方案设计一、企业重组概论1、什么是企业重组？2、企业重组的分类3、美的电器剥离小家电业务的案例分析二、资产重组1、健特生物资产剥离案例分析2、上实医药科技资产分拆上市案例分析3、新大洲资产分立的案例分析4、三普药业资产置换案例分析三、财务重组1、三九集团债务重组的案例分析2、股权重组及其形式3、申能股份的股份回购案例分析四、企业重组方案设计程序1、明确公司发展战略2、评估公司资源
一、服装企业的主要挑战与机会1.1服装企业的发展现状1.2服装企业面临的主要挑战1.3服装企业的发展机会二、内部控制概述2.1鄂尔多斯集团实行内部控制的案例分析2.2内部控制的概念2.3内部控制的目标2.4内部控制的要素2.5内部控制的方法2.6内部控制建设的依据三、内部控制环境3.1服装企业通过内部控制降低风险的方法研讨3.2内部环境的概念3.3风险管理理念3.4风险偏好3.5董事会3.6价值观
阶段一大纲：现代项目管理系统方法之基础1、房地产开发全生命周期分析2、房地产开发各阶段与工程阶段的相互关系3、房地产开发项目的过程管理规律及其常见问题4、项目及其管理的主要影响因素5、项目经理的含义、权限、责任和能力要求案例分析：某地产公司为什么2年需要更换13位项目经理？4、项目管理方法论的主要思想和工具：4.1看似矛盾的管理目标：质量、进度、成本；4.2系统、统一的保障措施和手段；4.3开发商
2005年的股改启动了中国有史以来涨幅最大的牛市，作为股改配套措施的股权激励被赋予了完善公司治理并进一步刺激业绩增长的功能。在此背景下，一些优秀的企业脱颖而出，深圳万科就是其中的佼佼者。从2005年开始，万科的股价和业绩迎来了爆发性的增长。万科那几年史无前例的高速增长，与当时正在实施的股权激励有着紧密的联系。2007年是万科业绩增长的阶段性顶峰，同时2007年也是万科首期（2006年－2008年）
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