哈佛大学的威廉·詹姆士教授曾经发现，部门员工一般仅需发挥出20% -30%的个人能力，就足以保住饭碗而不被解雇；但如果受到充分有效的激励，其工作能力能发挥出80%一90%，这其中50% - 60%的差距就是激励所致。由此可见，激励的作用是何等的惊人。作为一名优秀的中层，要意识到激励的重要性，不仅能激发fB员工的工作潜能，利于目标的实现，同时还能强化自身的领导水平。因此，中层领导者必须运用一定
有位名人曾经说过这样一句话：其实，人一辈子活的就是周围那么几个人。的确，在我们每天的生活中，至少有一半以上的时间都在跟各种各样的同事在一起。他们构成了你一生中生活的“小环境”。在这个“小环境”里，有人事主管、市场部主管、财务主管等，这些都是中层，他们职务上相等，因此相处起来较其他人而言相对难些。尽管如此，依然要尽量相处，尽力沟通，因为同级之间的沟通十分重要。古代寓言《疑邻偷斧》中说的是这样一个
中层领导在与下属进行沟通时，一定要明白沟通既不是招安劝降，也不是把自己的观点强加给别人，“己所不欲，勿施于人”。一名优秀的中层，要想与下属顺利沟通，让企业实现高效率和充满生机，就要打破等级制度，让员工感到公司对自己的尊重和信任，激起员工的责任感、认同感以及归属感，促使员工以强烈的事业心完成任务，报效企业。一、走动式管理“走动式管理”是世界上流行的一种创新管理方式，主要是指企业主管身先士卒，深
有位先哲说过，人不必去喜欢和尊敬你的上司，你也不必去恨他，然而，你却有必要去管理他。这样，他才会成为你达到目标、成就和个人成功的资源。此话说出了作为一个中层，无论如何要和上级领导打交道，并通过正确的“管理”实现自己职业上的进步。但是，“管理你的j：司”这种说法听起来似乎有些异乎寻常。现代管理之父彼得。德鲁克说：“管理上司是下属经理人的责任和成为卓有成效的经理人的关键（也许是最重要的因素）。”一个不
作为一名中层，无论在面对上司什么样的任务时，都要不打折扣地坚决去执行。即使上司的决策有错，那也是有限度的。比如，一个领导的命令虽不是每次都100%正确，但有90%是对的，只有10%可能是错的。如果此时下面的人对此议论纷纷，或者让下面的人来指挥，那么可能连30%的正确率都达不到。所以，不能因为上级的命令有一部分错误、风险，就拒绝执行。不执行，风险是l00%；执行的话，风险只有l0%! 但是，总
第二节沟通方式面面观据一项调查表明，在企业中，员工每天上班时间要进行16 - 46分钟的沟通信息活动；对基层管理人员来说，他们工作时间的20% -50%用于同各种人进行语言沟通，如果加上各种方式的文字性沟通，诸如写报告最高可达工作时间的64%；而中层领导在工作时间内则有66% -89%的时间用于语言沟通，其中开会、找人谈话等，都属于沟通信息的内容，可见中层领导承担着大部分的沟通任务，起着重要的作用
戴尔曾说：“企业的成功执行是每一个员工在自己岗位上一丝不苟的执行。”要想达到让每个员工都“一丝不苟的执行”的结果，制定明确的执行目标就显得十分重要。作为一名中层，如何制定目标才能使目标的执行最大化呢？一、对上：执行目标与上司一致要想让执行更到位，清晰的目标不容忽视，而且这一目标必须与上司的目标一致，必须是根据上司的目标分解而来，所有的目标合并起来应等于或大于上司的目标。如果设定的目标未能与上司的目
人力资源管理对直线经理的重要意义在当今激烈的市场竞争中，人力资源管理与开发已经成为企业致胜的重要因素，对于人力资源合理的配置、管理和开发已经不再是专业的人力资源管理者的责任，我们一线的业务主管、经理，也在从岗位的设计、招聘、培训、绩效管理、员工关系和职业发展的各个环节，直接参与人力资源的管理。因此系统的学习有关人力资源管理的知识与操作技能，将大大提高直线经理所领导的团队的工作表现和生产力，进而提升
第一节掌握沟通的真谛对一些中层领导来说，沟通难，难于上青天。但话说回来，沟通真的有那么难吗？其实不然。某些中层领导认为，沟通好比是招安劝降，总习惯把自己的观点强加给别人。试想，这种沟通如何能够以理服人，以情动人？有这样一则事例：少华是北京一家公司的市场部经理，公司为了奖励市场部的员工，制订了一项北戴河旅游计划，名额限定为8人。可是部门的10名员工都想去，这就需要少华向上级领导申请两个名额。少华找到
第一项职能：岗位工作分析对你部门的某一个岗位进行分析，他的工作难度是什么，做这项工作需要多长时间，这个工作完成要怎样去做，什么时间做，什么时间它能够结束，什么样的人才能够去做，这是你首先必须理解，必须明白的，你要能够做好这些工作分析。然后呢是你岗位的配置，这些东西你要清楚，这是您的第一个职能。第二项职能：人力资源规划根据部门的工作任务，根据部门的岗位设置，你要依据整个公司的战略，依照整个公司的人力
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