绩效管理每个企业都在做，但效果却不尽人意。听到老板抱怨，花了大量的人力和物力却没有达到预期的目标。很多管理者没有严格评分，念及下属没有功劳有苦劳，看着个个都辛苦，能力也不错，打出来的分数也就没有差异。绩效考核成了皇帝的新装，是当下企业绩效管理的普遍现象。绩效考核在国外实行几十年，是被实践证明行之有效的工具，著名管理大师彼得·德鲁克说，没有考核就没有管理。员工不会做公司希望的，只做公司考核的。考核，
绩效培训在国内火了二十年，但也被企业骂了二十年。为什么？没有操作性！有人认为，课堂上老师讲的是好，回到单位就是落不了地；有人说，方法看起来科学，实施起来就困难；有的人认为，老板要的与中层做的不是一回事。究其原因，是培训过程出了问题，我们过去的培训常常是一锅鲜，将老板、中层和HR放在一起培训，讲的是一个内容。三个不同的人群，三种不同的口味，但吃的是同一个菜，能有效果吗？绩效培训应该分成本个层次：决策
企业的发展在于人。如何选择合适的人，选择需要的人，并不是一件容易的事情。2012年10月12-13日，张明生老师给报喜鸟服装有限公司30名招聘面试官和HR经理进行为期两天的基于胜任能力模型的招聘面试技巧培训。 选人有三个步骤。 第一步，要认真分析招聘需求。是否岗位真的需要，可否从内部调整。要把机会留给内部的员工，同时可以降低人工成本。需要多少人，要认真分析。得出招聘计划。 第二步，要进行胜任能力
应河北省企业家协会的邀请，10月24日至25日，张明生老师在石家庄对河北省600名企业家和企业文化工作者进行企业文化的宣贯与落地培训。 培训分四个部分。第一部分是企业文化的涵义，集中在象、形、势三个字。象，是指企业文化到底是什么，揭示企业文化的含义与本质；形，指企业文化是什么样子，描述企业文化的维度与结构；势，是指企业文化的势能，即企业文化对企业的作用和功能。第二部分是企业文化的提练，集中在精、
刘虹是一名销售精英。2008年销售业绩占公司整体销售业绩的27%，2009年公司初将她提拔为销售经理。当了销售经理后，刘虹更加努力地工作，上半年个人销售业绩占公司整体销售业绩的43%，创造了个人销售业绩的最高纪录。但是，公司整体销售业绩却下降了6%。董事会警告她，如果不改变，公司考虑换人。刘虹非常困惑，非常着急，在高人的指点下，参加团队建设培训。回来后，调整工作思路，一是公开选拔八大区域的经理，
绩效管理为什么难以推进，关键是没有动力。很多公司在设计绩效管理体系时，只考虑公司利益，不考虑中层和员工和利益，象一部汽车中的三个齿轮，只有一个齿轮在转动，其它两个齿轮不转，汽车能走得动吗？即使采取强制推进，就象人工将汽车推着走一样，推一阵走一阵，但走不远，因为被动地推进，还是不能解决动力的问题。 绩效管理的动力在哪里昵？参与方利益点的平衡。公司、中层、员工是绩效管理的三大参与方，他们为什么要推进
混凝土坚硬无比,是做建筑物的顶梁柱。但是，它的构成却十分简单：钢筋、水泥、黄沙、水。有一天，这四种材料为争第一吵了起来。钢筋说，在混凝土里，我最重要，因为我坚硬无比，你们都是软货。再说，我的价值是你们的十倍百倍，你们说，谁重要？水泥说，钢筋说的是不错，没有钢筋就没有强度，但是，如果没有我水泥，能粘合在一起吗？黄沙说，你们都很重要，但我黄沙也不是吃干饭的呀。没有黄沙的参与，你们就是一块软饼。大家都
我有一位朋友在一家公司做人力资源总监，公司从去年1月份开始实行绩效考核。政策出台后，实施起来困难重重。一是中层干部不支持，二是员工抱怨，三是老板也不满意。他这个人力资源总监是三头不讨好。第一季度考核结果出来，经营指标严重下降，老板警告他，绩效考核严重阻碍了公司的发展，如不迅速改进，公司将考虑换人。朋友极度困惑，不知道下一步怎么办，希望我能帮帮他。 听了朋友的叙述，我详细询问了他们公司绩效考核指标
绩效考核的重要性不容质疑，但很多企业做着做着就做不下去了。为什么,太复杂，太繁锁，太费时间。所以,寻找简单容易操作的考核方法,是绩效考核的关键.。 综观国内企业考核失败的主要原因，大致是三个方面，一是体系太繁，二是指标太多，三是操作太粗。 最好的管理就是简单。如何将这个复杂的问题简单化，我们只要从四个方面入手（3w1h），即能解决面临的难题。 1、考核什么（What）.就是指要确定哪些关键
庄子《养生主》讲述一个庖丁解牛的故事。解牛本是一个体力活，又脏又累，是一个五大三粗的形象。但庖丁解牛却很轻松，手握的地方，肩杠的地方，脚蹬的地方，都很有讲究，刀从什么地方进，什么地方出，都游刃有余。动作象舞蹈，声音象音乐。轻松自余，不亦乐乎。 本来是粗活，在庖丁的手上却变成了一门艺术，靠的什么，道。道是什么，平衡。 平衡，不仅是一种思路，也是一种方法，更是一种智慧。很多人事倍功半，就是没有掌握平
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