最近，美国在全球范围内重新部署军事基地，这只是美国军事战略转型的冰山一角。根据美国国防部的判断，全球化以及信息化所导致的技术低成本扩散，正在改变着全球的军事格局，为此美国军队必须主动应变，以打赢信息时代的战争。虽然这里讨论的是美国的军事转型，然而让我们感到惊奇的是，美国军队所面临的形势和挑战及其应对战略，与企业战略如出一辙。 更加值得借鉴的是，美国的陆军、海军、空军不仅有战略转型的原则，而且分别出
编者按：如何与客户就其核心问题沟通清楚，得到客户的认同，对咨询顾问是一项挑战。客户的问题我们清楚，解决思路我们也清楚，要得到客户的认同，关键是从客户的角度进行讲解，才能提起客户的兴趣，从而把我们的思路变成客户的思路。下面是一个实例，抛砖引玉吧。 今天，我们就绩效管理的思路进行详细沟通，以便我们更好地做好这个项目。 1、我们首先组织了部门经理以上人员参加的讨论会，明确了公司的经营思路与衡量指标，具体
近来，企业界开始逐渐意识到，董事会要认真过问公司战略，而过问公司战略主要方式是通过测试和验证经营层提交的企业发展战略。董事会的作用不在于亲历亲为设计或制定战略，其真正的价值在于，能够在战略质询的过程中帮助管理层测试并验证其提交的战略是否“植于事实，根基稳固”。那么，董事会怎样才能更有效地在战略质询的过程中帮助管理层测试并验证其提交的战略是否“植于事实，根基稳固”？ 正如一位成功的CEO曾指出：“董
近来，企业界开始逐渐意识到，董事会要认真过问公司战略，而过问公司战略主要方式是通过测试和验证经营层提交的企业发展战略。董事会的作用不在于亲历亲为设计或制定战略，其真正的价值在于，能够在战略质询的过程中帮助管理层测试并验证其提交的战略是否“植于事实，根基稳固”。那么，董事会怎样才能更有效地在战略质询的过程中帮助管理层测试并验证其提交的战略是否“植于事实，根基稳固”？ 正如一位成功的CEO曾指出：“董
70年代中国改革开放的大潮滋生了无数的公司，他们脱离的几十年的计划经济体系，像一群无知无畏的孩子在商品经济的大海里畅游，这些孩子很多都沉下去了。 直到90年代的初期开始，当这些机会主义者终于探索出了各自的商业模式，才成就了一批真正的企业。这些企业在希望做大做强的时候，面临着一个新的课题：如何来运作一个庞大的组织体系？ 中国由于战争和动乱以及突如其来的变革，企业家们只能摸着石头过河。民族企业组织管理
多中国民营企业业务发展迅速，公司规模扩张很快，但是业务管理和研发管理人员极度缺乏。业务人员和研发人员的业务能力都不错，但是管理能力明显缺乏，每年的干部提拔没有标准，公司领导层对很多拟提拔的干部根本就没有听说过，很难以自己的感觉和经验来做任命决策。所以，公司迫切需要建立任职资格体系，来解决人才需求问题。但是怎么做，做的标准和过程是怎么样？不是很清楚。 公司到了一定的规模，必须要建立人才培养机制来解
目前，越来越多的企业开始关注流程。业务流程重组、业务流程优化、业务流程管理等词眼也被企业界人士所熟悉。大家非常期望找到一些方法来梳理优化企业的流程，但是，翻阅了很多与流程有关的书籍，也参加了流程优化方面的培训，结果还是不知道如何操作。 为了帮助企业解决以上困惑，世捷咨询在流程优化咨询过程中积累了一定的经验，总结出来供大家分亨，希望起到抛砖引玉的作用。 一、业务流程优化与设计操作步骤 第一步：成立
随着国有企业改革的进一步深入，国有企业法人治理结构逐步清晰，国有企业管理者的股权分配在政策上逐步放开。这无疑是中国企业改革的一大步，将有力地促进中国国有企业的业绩进一步提升。 与此同时，随着民营企业规模的扩大，管理体系的复杂程度增加，民营企业的法人治理结构的矛盾逐步显现： 案例A：A集团成立20年，是行业的领头羊之一。A集团的创始人经过长期艰苦的贸易积累，开始向产业链上游转移，进入制造环节。由于
绩效管理是一套公司基础的管理平台，在这个平台上，可以使文化转化为员工的行为。是一套真正实现文化生根的管理技术。 首先绩效管理本身代表着一种文化。 一、结果导向 整个绩效管理是从KPI目标的设定开始的，而KPI是严格要求量化的，并且要求从工作成果的质量、数量、效率等维度去衡量。而这从机理设计上生成一种结果导向的文化。 二、关注过程 绩效管理的指标一方面来自战略分解，另一方面来自流程中的指标，而这些
集团总部到底如何定位？这个问题困惑了不少国内集团企业，要么总部“想管却又没有能力管”，总部成了摆设；要么“大统一”，所有的财权和人事权都收到总部，下属子公司事事都得向总部“请示、汇报”，效率低下；要么在这两者之间摇摆不定。据美国Conference Board公司的调查结果显示，44%的公司总部不知道自己的角色和职责是什么，可见总部的存在价值是一个普遍的问题。中国的集团公司发展历史不长，集团总部
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