前段时间，小米创始人雷军在演讲中提到：小米在公司管理中是去KPI的。此言一出，在企业界引起轩然大波，包括最近谷歌又推出了OKR考核，给人的感觉是KPI已经成了过街老鼠，人人喊打了。事实真的是这样吗？以KPI为代表的绩效管理真的过时了吗？ 首先，必须要明确一点：小米的去KPI是在员工层面，而在合伙人层面是有KPI的，也就是说，小米的高层管理者在公司运营中还是需要KPI的；其次，雷军只是提到小米的去
除此之外，设定绩效目标是有规律可循的，是有方法的，刚才所讲的目标不可讨论还仅仅是一种积极的心态。在实际操作中，设定绩效目标主要有如下几种方法：第一，历史数据法。对之前的历史数据进行对比分析，找到目标设定的规律；第二，行业平均法。把行业平均值作为设定目标的标准；第三，标杆学习法。找到自己学习的标杆，以标杆的目标作为参考目标。第四，目标分类法。将目标设定为基本目标、挑战目标以及卓越目标三类，分别对应不
我在给企业做绩效管理咨询与培训时，面对这种现象，往往我会问学员一个问题：如果老板让你从50层楼上跳下去，你的第一反应是什么？大家的回答五花八门，有的说老板先跳，有的说给多少钱，有的说为什么要跳，这些回答的背后是大家关注的还是目标本身，但有的学员回答可以用降落伞吗？这种反应不是关注目标，而是关注“怎么跳”，关注的是实现目标的资源与方法。所以，从这个故事里面我们可以得出一个基本结论：面对上级下达的高目
第三，宣传贯彻要跟上。绩效管理的目的与意义需要在企业内部进行不断地宣贯，让企业全员对绩效管理有足够的认识与心理准备，在这个过程中，管理者是最好的老师，通过不断地沟通与下属达成思想共识，为绩效管理的推行奠定良好的基础。第四，基础工作要扎实。这包括绩效管理的设计方案与操作流程，什么时间沟通确定绩效目标，什么时间签订绩效合同，什么时间做绩效评分与反馈等等，这些操作层面的细节工作要具体明确。只有以上四项准
这是两个截然不同的概念。作为战略落地与评价的工具，绩效管理包含绩效目标设定与分解、绩效跟踪与辅导、绩效考核与反馈以及绩效诊断与改进四部分，四部分环环相扣，首尾相接，密不可分，缺一不可。而绩效考核只是绩效管理循环中的一个模块，很多企业在推行绩效管理过程中碰到了不少问题，其中一个很重要的原因就是企业经理人对绩效管理的认知不够，认为绩效管理就是绩效考核，目标确定之后，经理人忙于业务工作，疏忽了与下属做过
首先，绩效管理是“一把手”工程，企业董事长或总经理的高度重视与强力推动是绩效管理是否能推行成功的关键，董事长或总经理的重视体现在：不断在会议中强调绩效管理的意义与重要性，亲自参加绩效管理的系列培训，对绩效管理方案提出指导性意见。其次，作为绩效管理的当事人，各部门经理要与上下级沟通确定本部门、下属的KPI考核指标，要在过程中对下属做绩效跟踪与辅导，要进行绩效评分与绩效面谈，最后还要对下属上一阶段的绩
我们在给一汽集团、北汽集团、福田汽车、神华集团等大型央企做绩效管理的咨询与培训时，这个问题是企业中非常普遍的现象。很多企业经理人都认为绩效管理就是人力资源部的事情，人力资源部从方案设计、指标设定、沟通面谈到总结反馈一条龙大包干，各个部门经理只是填填绩效考核表，走个形式而已。殊不知这种想法是个很大的错误。绩效管理作为企业的一套管理系统，牵涉到方方面面，需要企业中每个人的支持与配合。
“兵马未动，粮草先行”，绩效管理要保证在企业中推行成功，开花结果，需要做一些细致的准备工作。这些准备包括：第一，高层支持是前提。绩效管理是一把手工程，高层的高度支持与参与是绩效管理推行成功的第一推动力。第二，思想统一真关键。企业全员统一对绩效管理的认识是绩效管理推行成功的又一个前提条件。我们在给许多企业做绩效管理的咨询与培训时发现，很多人对绩效管理缺乏正确的理解与认识，往往把绩效管理当成扣分罚钱的
在上下级沟通制定绩效目标时，常见的现象是上级提出了目标，下级认为太高，完成不了，双方就目标的高低进行讨价还价，这是很多企业在绩效目标设定时的常态。从某种程度上来说，就目标进行讨价还价有其合理性，毕竟双方在讨价还价中对目标进行了沟通，总比上级向下强压目标，根本不沟通要好，但是，对目标进行讨价还价毕竟属于消极的心态，那么，面对上级下达的高目标，下级除了讨价还价，更加积极的状态是什么呢？请看之四：上级下
实际上，绩效管理者的整个过程都是在上级和下级的沟通与对话中完成的。上级与下级对话与沟通的频率和质量决定了绩效管理的质量，决定了绩效管理是朝良性还是恶性方向发展。没有沟通与对话，绩效管理就不能称其为绩效管理，也不能帮助员工和组织一起成长，必将沦为“鸡肋”的下场。 多年的绩效管理咨询与培训实践证明，“目标+沟通”的绩效管理模式最为有效和实用。任何企业的绩效管理体系如果离开了绩效目标沟通，将必然再次回
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