绩效管理就像一个怪圈，一方面被描绘成管理者的“圣杯”，被热情的宣扬和提倡，一方面又被管理者抛弃和回避，视为“鸡肋”。直到现在，我国企业的绩效管理还没有跳出这个怪圈。普遍共识的观点认为绩效管理失败的症结在于沟通不足。实业实施绩效管理的时候，上下级之间缺乏沟通、沟通不畅的现象非常普遍，大家习惯于走过场，搞形式主义，做表面文章，最终导致考核流于形式。原本是帮助企业落实战略、帮助员工成长的绩效管理体系被
我在给很多企业做绩效管理咨询与培训时，经常会有客户问我，这种公司您碰到过没有？那种情况您处理过没有？能不能把行业中做得最好的企业案例拿来，我们做个参考，行不行？ 每次碰到这种情况，客户的心情我完全可以理解，但是每个企业的情况截然不同，而且每个阶段的问题也不相同，这个阶段的关键问题刚解决完，新的问题又冒出来，企图有一套完美的绩效管理方案解决企业中的所有问题是根本不可能的。
另一个方面，员工不愿意接受高目标，是因为他们没有看到这些目标与他们的关系，也就是这些目标不是他们自己想要的目标，而是经理强加给他们要的目标。 这就要求上级要启发引导员工树立完成目标的行动意识，当员工通过经理的启发认识到了目标的价值和意义，并形成了自我意识的时候，员工就拥有了自主权，具备了责任感。这时候员工的接受才是真正的接受和有价值的接受。所以，要想让下级接受一个高绩效目标，除了需要配套激励机制
通常，上级和下级沟通绩效目标的时候，常见的一个现象就是下级抵制高目标。下级不接受高目标的常见原因是害怕承担责任，害怕被扣工资。 下级不愿意接受高目标除了上述两点原因之外，更重要的是他们没有看到目标背后的激励，或者高目标没有配套高激励。 这就要求上级明白，目标一定是和激励相关联的。要想让下级从内心里接受目标，接受挑战，就要配套相应的激励措施。这就涉及薪酬设计和长期激励设计。要将配套的激励措施和目标
第二，360度考核的成本很高，一个人往往需要被多个人评价，也需要对多个人进行评价，时间和精力耗费都比较大，所有的员工既是评估人也是被评估人。有可能成为某些人借题发挥、发泄个人情绪的途径，极端的评价甚至会影响对一个人的判断。更困难的是要培训企业每一个参与的员工能正确的理解360度考核的目的，客观的从帮助被评估人成长和企业合理配置岗位的角度考虑问题，达到这一点是非常困难的，同时培训的难度和意识的形成也
这里面有两个关键点需要特别注意：第一，我刻意区分了“考核”和“评估”两个词，并非是为了做文字方面的探讨，而是很多企业将360度考核混用为业绩考核的方法，事实上是一种根本上的误用。360度就不是用来做业绩考核的，而是用来做岗位匹配和员工发展的。如果将360度考核用于业绩考核并且和被考核人的薪酬挂钩，会出现什么样的结果呢？结果就是被考核人对360度考核的结果会非常敏感，甚至抵触，考核也会出现严重的理解
现在，360度考核俨然成为了很多企业绩效管理的主流模式，我在给很多央企及大型国企做绩效管理的咨询与培训时，发现很多企业都采用了360度的考核方法，而且对这种方法颇为推崇。在此，我第一领导力中心严肃的提出一个问题：“360度考核，到底考的是什么？” 360度考核，其实是一个不准确的提法，准确来说应该是“360度考察”或者“360度反馈”。顾名思义，360度就是指由员工自己、上级、下级和相关部门的同
作为一个常务董事，天外伺郎潜心于研发工作，而不是潜心于市场和客户需求的变化，潜心于秉承总裁的经营管理意图而不是对接日新月异的消费需求。这种“唯技术”和“唯上”的文化，导致的直接结果是索尼的迅速衰落，本质上是技术领先后对市场和客户的漠视。除了生产过程管理、数据信息系统这些日本企业的传统强项之外，公司高层对客户漠视导致的战略僵化、忽视对员工的有效激励和信心提振，最终导致了索尼业绩的大幅下滑。而苹果、小
近期关于索尼破产申请的话题升温，几年前索尼前常务董事天外伺郎的文章《绩效主义毁了索尼》又被翻出来热炒，让全世界的人以为索尼之死是绩效之祸。事实果真如此吗？ KPI是绩效管理系统的重要工具，但绩效指标体系必须以战略目标分解为基础，在财务、客户、内部流程、学习与成长层面取得平衡，而且要有计划、监控、沟通、提高、考核、结果应用、持续完善机制才能共同发挥好作用。特别是在绩效指标设计时是否有基于客户与员工
我在给企业进行绩效管理的咨询与培训时，经常碰到的问题是：KPI指标的权重应该如何设置？有什么技巧？最高是多少？最低是多少？看来，指标的权重设置问题还是比较大的困扰着企业人力资源部门与经理人。那么，KPI的权重应该如何设置呢？一般说来，KPI权重应与其重要性和可控性相一致，基本原则是： 第三，综合性强的指权重高。如，利润指标、成本指标、员工满意度等指标，这些指标的变化，需要做很多工作才能达成目标，
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