我在给企业进行绩效管理的咨询与培训时，经常碰到的问题是：KPI指标的权重应该如何设置？有什么技巧？最高是多少？最低是多少？看来，指标的权重设置问题还是比较大的困扰着企业人力资源部门与经理人。那么，KPI的权重应该如何设置呢？一般说来，KPI权重应与其重要性和可控性相一致，基本原则是： 第一，战略重要性搞得指标权重高。比如，企业的核心是速度和品质，那么交货期、质量指标的权重就高，如果企业关注成本，
重点工作任务。由主管领导下达的，员工在考核期内应完成的主要工作任务及其效果。工作任务是对工作职责范围内的一些相对非常年性、过程性、辅助性、难以量化的关键工作任务完成情况的考核方法。任务由直线上级在考核期初下达，任务接受人在规定时间内完成后向任务下达人回复。 能力态度。对员工的能力和态度的评价，比如执行能力、解决问题的能力、工作积极性、主动性等。至于上述四部分绩效指标如何搭配，权重如何设计，还要根
关键绩效指标KPI。是影响公司战略发展、总体业绩的一些关键领域的指标。它既是对公司各层次的动态工作任务要求，也是考核依据。其表现形式为可测量的数值指标、项目指标。这类指标的来源是公司的发展战略，通常会以指标库的形式对每一个KPI进行详细描述。基础管理指标CPI。也称一般业绩指标，是指影响公司基础管理的一些指标。体现对公司各层次的履行贵姓与职责的基础管理要求，CPI是KPI得以实现的保障，也是考核依
这是我在给很多企业做绩效管理咨询与培训时客户经常问我的问题之一。企业绩效管理指标体系的实施和分解是一个自上而下，同时又是自下而上的过程。从战略开始层层分解，将公司的整体绩效指标落实到部门与员工，而将部门、员工的绩效指标连接起来能够帮助所在部门乃至整个公司达到预期目标。 一般说来，企业的绩效管理指标体系包括：关键绩效指标KPI、基础管理指标CPI、重点工作任务以及能力态度四大类。
而很多企业绩效管理一个很大的误区就是试图用同一个绩效管理制度达到分配和发展两个目的。这样往往就会造成绩效管理制度重点不突出，无法实现发展导向的目标，这也是许多企业在检视自己的绩效管理体系中经常发现的两个问题：绩效管理与员工行为改善之间没有必然联系；如果绩效评价结果应用于收入分配，要使员工坦然面对自己的弱点就是一件极其困难的事情。因此，绩效面谈与反馈就成为一个非常有效的工具，它帮助员工认清自己在技术
绩效评价结果的使用目标可以分成两类：分配导向还是发展导向。分配导向是指绩效评价结果主要应用于组织资源的分配，比如奖金的发放、晋升的选择等；而发展导向的绩效结果应用侧重于对被考核者的能力素质的评价，通过考核找到绩效短板并提高相应的能力。在国内企业的绩效管理中，以分配导向为目的的绩效管理占绝大多数。两种考核导向不同，绩效管理的流程、绩效指标、考核方式都存在着非常大的区别。对于分配导向，主要适用于处于相
除此之外，设定绩效目标是有规律可循的，是有方法的，刚才所讲的目标不可讨论还仅仅是一种积极的心态。在实际操作中，设定绩效目标主要有如下几种方法：第一，历史数据法。对之前的历史数据进行对比分析，找到目标设定的规律；第二，行业平均法。把行业平均值作为设定目标的标准；第三，标杆学习法。找到自己学习的标杆，以标杆的目标作为参考目标。第四，目标分类法。将目标设定为基本目标、挑战目标以及卓越目标三类，分别对应不
我在给企业做绩效管理咨询与培训时，面对这种现象，往往我会问学员一个问题：如果老板让你从50层楼上跳下去，你的第一反应是什么？大家的回答五花八门，有的说老板先跳，有的说给多少钱，有的说为什么要跳，这些回答的背后是大家关注的还是目标本身，但有的学员回答可以用降落伞吗？这种反应不是关注目标，而是关注“怎么跳”，关注的是实现目标的资源与方法。所以，从这个故事里面我们可以得出一个基本结论：面对上级下达的高目
绩效评价结果的应用是企业推行绩效管理系统必须要面对的问题，如果绩效管理系统只做评价，但不考虑绩效评价结果的使用，那绩效管理无疑失去了它存在的价值，但是，绩效评价结果只要一应用，就存在争议，存在激励性与公平性的问题，这是很多推行绩效管理的企业面临的最头疼的问题之一，那如何解决这个问题？绩效评价结果到底应该怎么用？
很多企业在目标分解过程中没有找到合适的方法，除了一些财务目标，只是把本部门的职责进行提炼后当做部门KPI，至于这样的KPI与公司目标是不是有关系，就不管了。而绩效目标分解要回答的关键问题是：企业战略目标与部门和岗位之间的关系是什么？这些部门之间的配合关系如何？如果涉及多个部门对一个工作共同起作用时，怎么能够看出这种关联关系？在实际操作中，会使用战略目标分解的相关性识别表这种工具。利用战略目标相关性
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