一个团队，通常来说要经历五个发展阶段。依次是组建期、激荡期、规范期、执行期和增效期。先说第一阶段——组建期。一般在团队组建的初期，领导者必须建立组织的边界，建立边界包括以下几个方面，第一个方面，团队要有明确的定位。什么叫定位？定位就是领导者要清楚团队的工作方向，工作任务，外部环境，内部的人、才、物等资源情况。任何的团队，先要有定位，才能往下发展，否则发展不了。第二个方面，要建立团队成员和成员之间的
让自己的团队拥有高效的执行力，是每个领导都期望的。要实现这个目标，我们最好先知道执行力不高是由哪些因素导致的。通常来说，影响团队执行力的因素如下： 1缺乏明确目标当一个团队缺乏明确的目标时，其凝聚力会降低，工作方向就会失去，这会对团队的执行力造成非常大的伤害。因为，在这个时候，即使团队成员想去执行也不知道自己向哪个方向执行。有很多的民营企业，企业在高速发展的过程当中，团队成员的执行力还是很强的，当
中国古代有一句话叫一朝天子一朝臣，为什么这么说呢？原因之一就是新天子上位之后，臣子和新天子之间要进行相互的适应和协调。相互的适应和协调越好，其配合越默契、行政效率越高。但因为上一任大臣对上一任的皇帝的适应性已经非常强了，因此形成了思维上的固化，以至于很难适应新天子。所以，便会被其他人取而代之。比如说明朝的雍正皇帝是很自律简朴、对臣子要求严格的，而他的儿子乾隆皇帝呢，又是比较奢侈浪费、宽仁大度的。雍
有一种自然法则：两个静止的物体在一起一般不会有磨擦，但它们一旦运动起来就会产生磨擦，而且随着时间的增长和运动的加剧磨擦就会越来越大。人与人之间也是同样的道理，两个没有交往的人没有磨擦也就没有冲突，只要经常互动冲突就会产生。在工作中每个人都自己的价值观、工作方式和独特的优势，一起做事自然会出现冲突，有很多人一个人工作非常的卓越，但是在需要他人合作时却屡遭失败。 要有效的处理冲突首先要看到一个事实：
很多管理者在管理工作中会遇到一些艰巨的任务，在做这些任务的过程中有时会身处绝境，在此情景下管理者看不到未来看不到方向，也没有具体的措施和行之有效的方法，这种情景也就是现在管理界提得比较多的VUCA现象，VUCA是volatillity（易变性），uncertainty（不确定性），complexity（复杂性），ambiguity（模糊性）的缩写。宝洁公司（Procter & Gambl
很多的管理者在跟属下沟通的时候，往往会出现一个问题，就是你说得很好，说得很激动，但是你说的话对方一句话都没有听进去，这是因为没有打开下属的心门。我们在跟下属沟通的时候，先要看是否打开了下属的心门。如果下属心门打开了，很愿意听你讲话，这个时候你可以直接讲，可以长驱直入。如果说门开得很小，这个时候你思考的是先打开他的心门，然后再进行深入的沟通。打开心门有几个方法： 第一个方法，赞美。正式谈话之前，
在古代儒子百家里面有一个人，叫墨子，墨子有个徒弟叫耕柱，耕柱非常有才干，但自律意识不是很强，墨子没事就批评他，到最后把耕柱批评烦了，耕柱就问：“老师，你觉得我是不是你学生里面最笨的一个？”墨子说：“你是我学生里面比较聪明的一个。” 耕柱说：“那你为什么天天骂我？”墨子骂耕柱，是因为对耕柱期许很大，他希望让耕柱尽快地成长。但耕柱不明白墨子的苦心，所以心里有所不满。出现这种情况是因为墨子的沟通出现了问
有一句话叫得人心者得天下，情感激励实际上就是一种得人心的激励方法，能产生非常好的效果，很多卓越的领导者都在有意识的使用这种方法。刘明是上海一家五星级酒店的老板，他有一个财务总监，快六十岁了，是从国营企业退休后过来的，专业能力非常好。而且这个财务总监有一个特点：六亲不认。只要不符合公司规定的，即使是老板本人也拿不走一分钱。刘明的公司属于家族企业，公司里侄子、外甥、小舅子一大堆，关系比较复杂，财务总监
团队领导激励下属的时候，既需要正激励又需要负激励，要做到正中有负，负中有正，如果手段过于单一，便达不到激励的目的，弄不好还会适得其反。如果对员工只实行正激励，往往会把这个员工宠坏。有的领导，员工表现好，他就天天宠，宠到天上去。宠到最后，不好管了，什么事都要和颜悦色地说，商量着来，和哄孩子一样：“这个事你要干，你不干就没人能干了，离开你不行。”到最后这个员工都不知道自己是谁了，尾巴翘得高高的。有的领
我们一般人在处理问题的时候，有两种处理方式，一种是治标，一种治本。系统思维是一种标本兼治的思维模式，这种思维模式对于一些复杂的问题是非常有效的。举个例子，现在社会上出现了一些医患之间的纷争，要么是医生打患者，要么是患者打医生，甚至还出现了患者把医生杀了的恶性事件。对于这个问题，怎么去解决？很多的人想到的是在医院加强防卫，国家已经在做了，3A级甲级医院都会有一个派出所，这种方式就属于治标。然而，治标
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