· 在任何时候，创业领袖对公司创业过程的领悟都是公司发展的一笔财富，这是公司文化中凝聚员工的一种“不可复制”的方式 · 所有世界级的公司在强调创业领袖的“精神”时，都在强调人性化的公理与基于客户价值的追求，如果我们把一些具有明显时代局限性的东西当成永恒，这种神化的结果必然是“作茧自缚”。 联想是国内有着鲜明文化特征的企业，这种鲜明表现在两方面： 第一是联想作为中国ＩＴ产业的老大，联想文化中包含联想
联想是全世界第一个引入影视明星作广告的ＰＣ厂家，从1＋1电脑，到各种系列的家用或商用机，联想玩的都是这种将ＰＣ品牌消费化，将价格敏感度隐藏起来的“增值游戏” 我们前面已经讲过，从战略上看，企业所有优势无非就来自C3—比较竞争优势（Capacity），与C4—持续竞争优势(Core Competence)。比较竞争优势是针对对手而言的，而持续竞争优势是针对长期的持续而言的。比较竞争优势与持续竞争优势
作者:姜汝祥 竞争对手的挑战：为什么强者反而失败 ·IBM公司对戴尔的挑战与结果 八十年代初IBM开创了PC市场，但是就全球市场份额而言，它现在沦落到后几位，但IBM公司仍然是世界上最大的信息技术公司，提供十分齐全的IT硬件、软件和服务。ＩＢＭ的销售队伍的销量占到PC销售额的5%，分销商和经销商占到70%，零售商占到18%。IBM公司是首先认识到直销所带来的挑战的PC制造商之一。从九十年代初开始，
娃哈哈独创性的“三个一”成功模式 娃哈哈的成功模式可以归结为“三个一：一点，一网，一力”：一点是广告促销点，一网指的是娃哈哈精心打造的销售网，一力则指“经营”经销商的能力。 娃哈哈的成功是很富于传奇色彩的。娃哈哈原来是个校办企业，靠两口锅子、三个罐子生产娃哈哈口服液，针对小孩子不愿吃饭的问题，靠广告一举成名走红全国，一年后年销售收入即达4亿元，利润7000多万元。目前娃哈哈已成为中国最大的食品饮料
国美是一家很优秀的公司，国美的优秀体现在两个方面： 第一，国美有着明确的竞争战略，早期以薄利多销做差异化，后期以规模做低成本的“价格战”，而从头至尾只专注做家电的“集中化”，将一批批习惯“国有商业”思维的对手挑下马，成为相当一批经销商的“公敌”。 第二，国美是最早在家电销售上开展规范化服务与连锁经营的先驱者，“国美战略三招”(总部统一管理、统一订货、统购分销，同一形象的连锁化扩张，总部规划、分部管
作者:姜汝祥 到目前为止，还没有哪一个企业和企业家能够像ＧＥ和韦尔奇一样，受到中国企业家们上下一致的恭维；到目前为止，也没有哪一个企业和企业家能够像海尔和张瑞敏一样受到中国消费者的喜爱。恭维和喜爱是一致的，但恭维和喜爱的出发点却各不相同。我很恭维ＧＥ和韦尔奇，也很喜爱海尔与张瑞敏但我的出发点与目前流行的大不一样，特别是我在对比海尔与ＧＥ差距的时候。 在我看来，ＧＥ这个榜样是中国企业家最容易“误解
“中国著名企业与世界优秀企业之间的差距在哪里？” 几乎所有优秀的中国公司都或多或少地进行着多元化的努力，而几乎所有优秀公司的危机与衰亡都与公司的多元化扩张战略有关。这种现象的出现并不奇怪，做公司的目的无非是做大做强，而做大做强的出路只有两种：要么是专业化，要么是多元化。 我强烈反对海尔、联想等公司进行多元化，但我并不反对多元化本身。为什么？公正地看，多元化和专业化都有成功的可能：ＧＥ和诺基亚都是世
公司的生存与衰亡，正像哈姆雷特喊出的那声疑问一样：ｔｏ ｂｅ ｏｒ ｎｏｔ ｔｏ ｂｅ ｉｓ ａ ｑｕｅｓｔｉｏｎ（生存还是死亡是个问题）。1956年的财富500强，到1992能够在前100名中找到的只有29名，在整个80年代，财富500强中有大约230家公司（占总数的46％），都从财富500强中消失了，而19世纪最大的100家公司，到20世纪结束的时候，只有16家仍然存在。 所以，经营企业的
作者:姜汝祥 韩国的三星已经成为光彩夺目的明星，从报道和采访的各种数据中，我能够清楚地看到它的成功。只是人们觉得奇怪的是，同样是亚洲金融危机，为什么韩国的三星能够获得如此成就，而日本公司却陷入全面的亏损？以日本老牌公司索尼为例，今年4月25日，索尼公司公布于3月31日结束的上一财年第四财季状况，净亏损额为1111.4亿日元(9.222亿美元)，大大超过去年同期的54.6亿日元。 三星能够在亚洲金融
摘自姜汝祥博士最新出版的《业务流程4R管理方案》的前言，作者:姜汝祥博士 目前中小企业面临的最主要矛盾是什么？是老板作为企业核心竞争力与企业做大之间的矛盾。几乎所有中小企业成功的背后，一定都有一个具有过人之处的老板；而几乎所有中小企业做大的困境，也在于老板本身。这种成也萧何败也萧何的矛盾，构成了中小企业的一个特殊的景像：生机勃勃但管理混乱。 其实这也很正常，当企业主要的问题是生存和发展的时候，企业
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