为什么许多看起来是必胜无疑的决定，却因为执行不力而付之东流？ 为什么许多企业刚刚做到一两千万，就出现了大企业病：再好的决策，也执行不下去？ 我在被京大学光华管理学院培训了全国数以千计的企业家，他们经常问我两个问题：第一，我们与跨国公司的差距在哪里？第二，我们如何把已经决定的战略和措施执行下去？我在摩托罗拉担任了三年多的市场经理和战略规划经理，在美国一流大学做过跨国公司核心竞争力的研究，回国后既为T
在给企业做咨询的时候，我经常会听到企业的老总这样讲："我的某某部下辜负了我的希望，我给了他这么大一个摊子、对他如此信任，他怎么可以做成了这个样子呢？" 每当这时，我总是与他们分享IBM前总裁郭士纳的一句话--"人们不会做你希望的，人们只会做你监督和检查的"。我觉得这句话道出了管理的精髓。 我们大家可以去想一下，如果高考取消了，还有那么多人愿意去学习吗？考试就是检查，同样的，我们也必须在企业里面建立
为什么专注于产品领先的长城沦落到PC排行榜的10名开外，而有“倒卖”之嫌的联想却高居榜首？ ———从长城与联想的差距看中国企业的战略迷失 “中国的企业在未来的5到10年内，要想在产业中获得微软、英特尔这样的技术垄断，希望不是很大，而且未必必要，因为你的目的不是去当技术老大，而是要做一个伟大的企业，而一个伟大的企业未必需要真正技术领先，戴尔与联想就是最好的例子。” 大约10年前，当人们提起国产电脑，
国美是一家很优秀的公司，国美的优秀体现在两个方面： 第一，国美有着明确的竞争战略，早期以薄利多销做差异化，后期以规模做低成本的“价格战”，而从头至尾只专注做家电的“集中化”，将一批批习惯“国有商业”思维的对手挑下马，成为相当一批经销商的“公敌”。 第二，国美是最早在家电销售上开展规范化服务与连锁经营的先驱者，“国美战略三招”(总部统一管理、统一订货、统购分销，同一形象的连锁化扩张，总部规划、分部管
波导的历史只有十年，而摩托罗拉已经近八十年了。十分有意思的是，正当波导雄心勃勃地计划美好未来的时候，摩托罗拉却在除中国外的市场困境中苦苦挣扎。2001年摩托罗拉以313亿人民币的销售收入取代了连续九年名列榜首的上海大众，成为在华外商投资企业的“新科状元”，与此同时，美国摩托罗拉总部却再次宣布裁员，使得摩托罗拉公司在过去16个月内的累计裁员人数达到原先员工总数的1／3。按摩托罗拉自己的预期，电信客户
今年的《商业周刊》以696．4亿美元将可口可乐列为世界品牌之冠，紧接着的是微软（640．9亿美元）。可口可乐与微软并列在品牌之巅是一件很值得业界去品味的事，如果说微软是凭着无人能比的高科技成为霸主的话，可口可乐又是凭什么超过微软成为天下第一品牌？ 不错，可口可乐至今也没有公布它的配方，但我想没有一个做企业的人会认为这是可口可乐成为全球第一品牌的原因。常常有企业家向我感叹：卖水的也能卖成百年老店，卖
韩国的三星已经成为光彩夺目的明星，从报道和采访的各种数据中，我能够清楚地看到它的成功。只是人们觉得奇怪的是，同样是亚洲金融危机，为什么韩国的三星能够获得如此成就，而日本公司却陷入全面的亏损？以日本老牌公司索尼为例，今年4月25日，索尼公司公布于3月31日结束的上一财年第四财季状况，净亏损额为1111.4亿日元(9.222亿美元)，大大超过去年同期的54.6亿日元。 三星能够在亚洲金融危机后迅速崛起
一、麦当劳的故事：战略绩效考核有什么不同？ 麦当劳作为全球最大的快餐特许经营受益于它的业务模式：标准的快餐食品，高质量的原料，富有文化特色的就餐环境和服务。当麦当劳于１９８５年于泰国开设第一家分店时，由于没有在当地找到符合其要求的牛排供应商，麦当劳甚至不惜从澳大利亚进口。 但是到了９０年代中后期，麦当劳面临着一系列重大的问题，比如麦当劳的食谱被消费者评为最差的产品，产品结构老化，由于食品是放到保温
华为是一个低调的公司，但华为的老总任正非却很有名，这很大原因在于他的系列文章和讲话，其中有不少广为流传，成了业界的名句。比如“什么叫成功？经九死一生还能好好地活着，这才是真正的成功”；比如“华为没有成功，只是在成长”；比如“制定一个好的规则比不断批评员工的行为更有效，它能让大多数的员工努力地分担你的工作、压力和责任”。而最为有名的是他对华为的那句判断：“华为的危机，以及萎缩、破产一定会到来”。 相
有这么一个故事：如果你把青蛙放到热水中，它一定马上跳出来，但如你把青蛙放到冷水中，然后非常缓慢地加温，青蛙却不会跳出来，因为微小的变化不会引起青蛙的反应，青蛙的感觉器官在缓慢升温过程中会慢慢被钝化，直至死亡。 中国加入 WTO 已经近两年了，似乎也没有什么轰轰烈烈的变化。但如果你注意观察，会发现 WTO 给中国企业带来的变化就像正在缓慢提高的水温：比如不少跨国公司的中国总部正在“升格”为“亚太总部
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