跳槽对于如今的职业经理人来说，似乎是家常便饭。部分人是带着无奈和苫涩被动地跳槽。而更多主动跳槽者，则是源于追求自身价值的最大化。但统计资料也显示: 中高级经理人跳槽的成功率仅有40-50%，专家认为：中高级跳槽者中50%的失败者，绝大部分是因为无法认同新公司的企业文化和价值观所致。跳槽者带着原公司的惯性思维，对新老公司文化差异所带来的冲击完全没有心理准备，导致工作开展中处处受制，个人才能大打折扣，
由于预期原材料和能源价格的进一步上涨，A 公司决定从7月1日起产品价格全面上调5%（这已是A公司一年内的第二次涨价了，由于同样原因其竞争对手也在涨价）。涨价通知在一个月前公司已经发到各地区经理处了；但根据合同要求公司只需提前二周，也就是说6月16日将涨价通知传真至每个经销商处既可。给经销商按原价打款和提货的时间只有半个月，当然从公司利润的角度看，提前通知的时间是愈短愈好。 但公司的地区经理们可不是
星期五的黄昏，叮铃铃。。。手机铃响了，舒德琪看了一眼来电显示，这个熟悉的号码今天已响了不下十次他也接听不下十次，令他十分的烦恼。在手机铃声持续了半分钟后，舒德琪勉强的按了接听键，耳边立刻传来浙江代理商叶老板闹哄哄高频率宁波口音，舒德琪把手机从耳边移开，真想把手机甩掉但是他不能，因为叶老板是A公司在浙江最大的代理商，而舒德琪恰好是A公司浙江省的地区销售经理。叶老板的生意做的很大，像所有的大客户一样脾
案例 冬日的晨光唤醒了舒德琪，该起床了。 舒德琪从宾馆热乎乎的被窝里爬起来，一天的工作又开始了。一年之中有一半的时间不在家中，舒德琪对这样的生活已习以为常了，谁让我是区域销售经理呢,舒德琪一边自嘲一边洗漱。忙碌的2004年已经过去，还有一周又要召开全公司销售经理会议，一个考虑了五年的问题又一次摆在他面前。 A公司是一家知名的建材跨国企业,产品进入中国已8年了，每年的销量都在快速提高。舒德琪的区域就
HR部门经理们每次在为销售部招募新员工时,都会思考同一个问题：未来的销售精英们究竟应该具备什么样的基本素质和能力？如何在几次短暂的面试中发现被应聘者的潜力？你可以在员工招聘广告要求栏中发现HR经理们的一些思考如：能承受工作压力；2-3年行业销售经验；大学本科学历等等。 而用人部门的销售经理们在三个月的新员工试用期结束后,撰写评估报告时痛苦的发现：一些在最初面试中表现出色，被一致看好的员工，其实际表
4月26日，上海再次发生小杯果冻噎伤儿童事件，年仅14个月的女婴姚海秀，因吸食果冻被噎，被送至儿科医院小儿重症监护病房接受治疗，这已是近两个月来第三起小杯果冻噎喉事件。就在上个月，上海另一名19个月的女婴在食用果冻时被噎住，导致脑部严重缺氧缺血死亡，引发广泛关注,中消协据此发布了警示，国家标准委也开始对果冻强制标准重做修订。然而短短一月未到，悲剧就再次发生。 在电视台的记者采访生产果冻的这家台资企
如何设计分销商密度，永远是渠道管理中的经典课题，此类研究文章在报刊杂志中屡见不鲜，其中不乏真知灼见。厂家在设计分销商密度时，除了需考虑地区经济发达程度；物流运输条件；竞争环境和市场份额等因素外，笔者发现，对一些工业产品和建材类产品，你可能还需考虑 “地区的市场化程度和分销商密度”之间的关系。 G公司是一家跨国的工业品制造公司，产品被用于大到国家基本建设小到家庭装修，其最终用户即有政府机构和企业等大
工业品和建材项目销售,大都以销售人员一对一顾问式销售方式，通过拜访项目业主、设计师、承包商或安装公司,以完整技术解决方案、产品优点带来利益以及良好售后服务，获得品牌指定和订单。 每次我面试新的项目销售员必问的一个问题是：你是如何看待项目销售中业主、设计师、承包商之间的作用和关系的？或者说 你能把这三者对你销售工作的重要性列一个排序吗？因为我觉得这是有关项目销售时销售员的工作方向正确与否的问题（俗称
工业品和建筑材料的工程项目销售,大都以销售人员一对一顾问式销售方式，通过拜访项目业主、设计师、承包商或安装公司,以完整技术解决方案、产品优点带来利益以及良好售后服务，获得订单或品牌指定。工业品项目销售的时间跨度长，以大批量集团采购为主或单笔交易金额大且业主、设计师、承包商各方购买关系错综复杂，而项目销售的报价是决定整个项目销售成功的极重要的环节,稍有不慎便会前功尽弃。以下是笔者在工程项目销售中有关
大客户销售是渠道管理中的经典课题，如何维持和发展与大客户的关系呢？简单的说，厂家大客户经理只须做好一件事：花80%的时间和精力去研究如何满足20%大客户的需求，这种满足客户需求的方法应该是独一无二的，应该是难于被对手模仿和超越的。 先看一个对手难于模仿的案例。 今年8月，浙江台州有一场50年未遇的台风。我们一个大客户的仓库正好位于海堤内40米处，由于位置特殊连保险公司也拒绝接受投保。在台风紧急警报
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