目前，中国企业聘用咨询公司，借助外脑促进自己的成长已呈现日益上升的势头，这可以说是社会和企业的一大进步。然而，我国培训行业市场还处于发展期，市场法则等方面很不健全，竞争还处于一种无序状态，特别是国内企业对培训价值、培训方法等方面缺乏正确的认识，对培训发展起了阻碍作用。 个人魅力还是团队协作？ 与国外相比，目前中国市场的培训费用比较低，而且这些钱大都是被企业培训讲师个人赚了，他们的工资可能比一个
很多企业老总在面对绩效管理的时候，急功近利的思想表现得较为突出，典型的表现是：要求人力资源部部门在很短的时间内做出绩效考核方案，设计出考核表格，制订出考核指标，然后在规定的时间内发给直线经理填写，进而要求直线经理对考核结果进行排序，把员工的绩效考核结果分出等级，应用到工资调整方案中。 如果要对企业老总进行实施绩效考核的目的的调查的话，相信80%的受调查人会填写“为了调整工资”，或者是“为了激励员工
人力资源总监是企业人力资源管理的最高负责人，肩负着企业人力资源战略的制定，人力资源管理体系建设，人力资本增值，战略绩效目标达成，员工个人价值实现的使命。人力资源总监要通过人力资源战略规划、组织建设、人事政策制定、人力资源管理工具、方法和手段运用，把企业的战略目标转化为全体员工的共同的目标与行动。通过打造优秀的员工队伍，来形成企业核心竞争力，通过员工职业生涯规划实现员工与企业的共同成长。通过人力资源
一个关于时间的经典故事《高效能人士的七个习惯》的作者史蒂芬•柯维在其新作《要事第一》里与我们分享了一个关于时间管理的故事。故事的大意是这样的：一天，某著名教授在上课之前让同学们搬了一些看起来莫名其妙的东西，其中，有一盘大石块，一盘小石块，一盘大沙子，一盘小沙子，一大盆水，一个大大的透明玻璃杯。当同学们把这些东西摆放好之后，教授说道，“同学们，今天我们一起来做一个有趣的实验。实验的要求是
绩效管理是企业管理、特别是营销管理的核心部分。现在，多数企业都建立了绩效管理体系。但是，物极必反，绩效考核不能走向极端，否则，就难免落入事半功倍困境之中。我亲见许多企业，尤其是管理严格的大企业，其绩效考核似乎都走入了一种歧途：从上到下，从内到外，从月到年，从环比与同比，从销售额到利润，从总量到结构，一级压一级，一环扣一环。在这种几乎令人窒息考核体系中，每一个部门、每一个员工完全失去了积极性与能动性
很多公司做了大量的培训，却经常听见各级领导的质疑声，培训的效果在哪里？怎么体现？ 那么培训的价值到底体现在哪里？是提高员工素质和技能？改善思维方式？还是提高团队士气？实际上培训的效果各异，但是它的价值体现在公司内部形成良好的组织氛围和行为习惯。 组织氛围不难理解，那么组织的行为习惯是什么呢？拿我们公司来说，很多部门日常办公内部文件打印都用二次用纸，从组织行为习惯上讲，这就是一种节约的习惯。从管理
大多数公司都不知道该如何帮助经理人成长。麦肯锡公司曾经针对全美五十家大公司中，位居公司前二百名职位的六千多位经理人做了一份调查，结果显示，只有百分之三的经理人认为，公司有效而快速地培养他们的才能。不论在工作轮替、传统的内部和外派受训，或是导师制度等方面，大多数经理人都认为，公司并没有用心培养他们成长。 有些公司以为，有才干的经理人可以自然地成长茁壮；有些公司则以为才干是买得到的，例如他们会向奇异公
目前很多企业都建立了内部讲师队伍，但是很多内部兼职讲师不愿在授课上耗费时间，因为培训没有报酬，只是与减少工作量和锻炼自己为目的，大家出现了抱怨情绪，说什么的都有。多数企业的内训师队伍建立还处在初级阶段。这个阶段通过什么方式能建立起有效的培训师队伍，规范内部培训工作，确保培训效果。通过总结一些咨询服务过的客户，大致有以下一些方法可供借鉴：1、增加其荣誉感,提升其非物质待遇，比如：送出培训，发放书籍，
一、含义及其分析方法现状 ESS（employee’s satisfaction survey）即员工满意度调查，主要通过问卷的形式对组织的员工进行调查。通过填写问卷了解员工对组织各个方面的满意程度，从而深入了解员工的想法，使领导者能有针对性的提出激励策略，提高内部满意度。 但是在多数的ESS中，分析方法非常简单，没有合理的运用统计工具，只是把问题的得分统计起来，对基本情况进行频次统计通过平均
1 人力资源管理者想要老板重视企业的人力资源，自己得先在HR管理上做出可量化的业绩让老板信服你。2 公司的人力资源管理不能头痛医头，必须构建系统，分步治之。3 新的人力资源管理理论告诉大家：“员工不是用来被管的，员工是用来被爱的”。只有爱心的付出，才会产生情感的共鸣，及和谐的环境。4 HR与其想尽千方百计去招揽人才，不如静下心来思考如何去有效的培养好公司现有人才。5 “员工的绩效不是考核出来的，绩
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