在绩效面谈的过程中，有时会出现这样的情况：管理者对员工的绩效评价得不到当事人的认同。此时，管理者切忌以势压人，采用强制的措施让下属“口服”，而可以采用如下的一些步骤、措施和办法让当事人慢慢“心服”：（1）深呼吸，缓解情绪，不提前作判断和决定；（2）认真完整地聆听对方的想法；（3）复述对方的话语，一方面让对方获得被尊重的感觉，另一方面有助于正确无误地理解对方的真实想法；（4）提问，引导对方进一步说出
要点一：维护对方自尊，保持平和态度；既不要以势压人，也不要和下属争吵。要点二：摆事实讲道理，不做假设，也不做提前推断。要点三：尽量多使用正面的语言。要点四：谈话时，只谈论行为（即谈论事实和结果），不谈论个性（即不谈论性格和人品），也就是“对事不对人”。要点五：多应用积极的肢体语言，让面谈气氛轻松活泼。要点六：聆听下属的心声。要点七：采用汉堡式的批评方式（即先肯定好的方面，接着指出不足的方面，最后鼓
一般来说，绩效面谈需要包括如下十个方面的内容：第一个方面：绩效考核周期内的主要工作和各项考核指标的完成情况；第二个方面：实际的考核结果；第三个方面：在考核周期内所取得的主要成绩和进步；第四个方面：在完成绩效指标方面遇到的问题和存在的不足之处；第五个方面：哪些方面需要改进以及如何改进；第六个方面：和被考核者沟通下一绩效考核周期内的主要工作；第七个方面：考核者对被考核者在下一绩效考核周期内的工作绩效的
有效绩效考核需要遵循如下七个基本步骤：第一步：绩效考核动员：让被考核者理解绩效考核对自身的好处，让他们从心底里乐于接受考核；第二步：考核办法制定：围绕工作性质，制定出合理、科学的考核办法，此步很重要的一点是让被考核者参与考核办法的制定，因为唯有参与，才有认同；第三步：考核办法宣导：让被考核者充分了解绩效考核指标，彻底清楚自己的努力方向；第四步：绩效考核辅导：根据工作需要进行辅导，让被考核者具备胜任
人生的八大人际关系网络：父母、爱人、亲属、同学、朋友、同事、老乡和贵人。美国著名心理学家和人际关系学家戴尔·卡耐基曾经说过，专业知识在一个人成功中的作用只占15%，而其余的85%则取决于人际关系，可见人际关系在我们人生当中的重要性。树叶天生就有脉，谓之“叶脉”；人际关系却天生没有"脉"，“人脉”是需要经营才会产生的。“情感账户”的积累非一日能沉淀。人人都渴望良好的人际关系，然后
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锦囊之一：选择合适的评审人员；锦囊之二：制定合适的评审计划；锦囊之三：有高质量的评审检查表；锦囊之四：评审前2～3天安排时间讲解被评审材料；锦囊之五：给评审人员预留充分的评审时间；锦囊之六：注意收集和记录问题；锦囊之七：评审报告中提出的问题要得到相关责任人的认可和签字；锦囊之八：有专人跟踪落实评审报告中所提出的需要解决的问题。
◎（1）宜谦虚礼让，忌据理力争项目经理一定要注意尊敬客户。与客户沟通时，项目经理需要有良好的态度和谦虚的心态，沟通时语气要礼貌柔和，让客户感觉到您不但是一位了不起的专家而且是一位修养高尚的人，这样更容易赢得客户的配合和理解。有些项目经理以自己是专家、技术能手自居，认为自己的见解或做法比客户高明而喜欢和客户辩论或“据理力争”，这是非常有害的。因为我们始终需要明白，我们是去解决问题、去把项目做好，而不
QA（Quality Assurance：质量保证）工程师的主要职能是服务职能，具体有：“过程指导职能”、“执法职能”和 “过程改进职能”。（一）过程指导职能（1）、职能描述QA人员需要为项目组提供贴身的过程指导。过程指导包括为项目组提供正式的过程培训、非正式的过程辅导、过程释疑以及协助项目组进行过程裁剪等。所谓“正式的过程培训”，是指根据项目的实际情况，QA需要对项目相关人员进行正式的管理过程培
◎（1）自身实力项目经理的自身实力，主要指业务能力和管理能力，当然还包括人际沟通能力、判断能力、决策能力、应变能力等，能力的强弱是项目经理魅力散发的重要源泉。团队有一个能力超强的领导，往往能使团队成员有“安全感”，也更有必胜的信心，更容易让人“心服口服”。作为项目经理，自身能力强，领导团队时往往也会“理直气壮”和大胆些，因为“有实力才会有底气”。需要项目经理能力强，并不是要求项目经理每一方面都强于
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