中国家族企业是一种以家族血缘关系为纽带的企业经济组织形式。这种家族式企业完全取决于企业领导的个人能力，其利弊兼有：有利的是创业初期，有利于动员和利用既有的人力资源，便于速决策和理顺利益关系，便于降低企业内部交易成本，降低内部沟通成本，降低监督、代理费用，有利于有效而又快速地完成原始积累的过程；不利的是当企业发展到一定规模和阶段后，民营企业普遍存在的单一、高度集中的产权形式，必然会带来管理的家族化、
一、“王企业”的可持续发展的反思中国人的勤奋、吃苦、强烈地追求财富的精神乃是财富增长的本源动力。这种精神使中国企业，尤其是形成“中国制造”鲜明特色的民营制造企业，在与全球范围内其它国家企业的竞争中取得了明显的成本和速度优势。但是，伴随一代企业家的原始资本积累已经初步完成，人们对企业的使命与价值观问题的思考却才刚刚开始。办企业究竟是为了什么？除了勤奋、努力、节俭之外，还有哪些精神因素能够长远地支撑企
导读： 中国历史上，汉民族曾经无数次被北方少数民族征服或战胜过，包括鲜卑族、匈奴、蒙古族、满族。但每一次被征服的结果，都是征服者逐渐丧失了自己的特性、最终溶入汉民族文化体系中。原因很简单，北方少数民族拥有的只是战马和刀剑，而作为一个国家永续发展所需要的思想哲学、政治制度、文字、历法、文化艺术和法律却十分缺乏。在中国历史上，汉民族曾经无数次被北方少数民族征服或战胜过，包括鲜卑族、匈奴、蒙古族、满族。
——透析娃哈哈“联销体”的经营模式导读：宗庆后的娃哈哈帝国---“联销体”提起娃哈哈，就不得不说其首创的“联销体”，“联销体”其实就是联营体，是在中国改革开放的浪潮中，企业资金流、经商诚信度、营销积极性等方面无法跟上企业发展的无奈背景下产生的一种“妥协式”的折中的商业模式。其中体现有传统文化的中庸智慧，也体现有中国市场经济的特殊性，更体现有对中国人人性及思想的深研与探究。近年来，随着娃哈哈的不断壮
五、企业文化“去”暗“化”明 大部份家族企业实际上是老板家庭的扩大，企业的管理模式和企业文化往往就是老板个人爱好、个人志趣、个人行为方式、甚至个人生活习惯的扩大，是老板家族传统文化的扩大，完全依附老板个人而存在，不是真正意义上的“企业”。因此从高效灵活然而稍带私密的运作文化，转型为透明化运作，家族企业老板应理智地思考如何实现全透明运作，尽量减少外界对企业的不了解；其本质内涵是让外界了解企业得到真正
家族制在民营企业起步初期发挥过重大作用，没有家族制，就没有中国民营企业的今天。但是，随着企业规模的扩大，家族化已成为阻碍企业发展的最大因素。其一，家族化结构本身就存在着一种现代化企业管理模式根本对立的倾向，家族化结构拒绝规范化、程序化、制度化管理方式；其二，企业家族化建立在血缘关系的基础之上，与现代企业管理所要求的专业化、知识化、能力化存在的根本冲突。 从而，“去家族化”是企业走出困境的必然选择。
三、梳理、剪割企业黑网中国社会中存在着一张无所不包的巨大的网，这张网束缚了社会的创造力、压制了人性、阻碍了社会的健康发展”。同样，中国的所有家族企业中也存在的一张巨大的关系网，如果把这张大网拆分成若干个小网的话，它就是家族网、亲缘网和地缘网。清华长三角研究院民企研究中心民企治理专家曾水良认为：中国家族企业最大的特点就是几乎所有企业中都存在着三张无所不包的大黑网。第一张网——家族网：家族企业内成员数
世界上没有一个家族企业能够存活50年以上。家族企业结构本身就已经嵌入了企业未来死亡的癌细胞，癌细胞总有一天会发作，会导致企业破产。家族化结构本身就已经决定了家族企业对现代管理模式存在一种内在否定。 家族化是用人类最原始的、以血缘为基本取向的组织关系，来对以规则和效率为基本取向的现代企业管理模式的一种反动和排斥。因家族成员人员有限、能力有限，用外人、贤人、能人是每一个成长性家族企业不能回避的问题。每
第十五篇、企业转型发展的三个阶段 欧美企业发展经历了经验型管理阶段、科学型管理阶段和现代型管理阶段。 第一，经验型管理阶段 19世纪初，经验型管理模式开始创立。经验型管理模式起源于18世纪末的工业革命。在这一阶段，欧美各国工商企业纷纷开始出现，其共同特征是原始粗放型、家族化、小作坊式经营管理模式，管理过程中的随意化、人治化、非规则、非科学化行为严重，类似于中国当代民营企业所发生的一切。 在此期间，
世界上没有一个家族企业能够存活50年以上。家族企业结构本身就已经嵌入了企业未来死亡的癌细胞，癌细胞总有一天会发作，会导致企业破产。家族化结构本身就已经决定了家族企业对现代管理模式存在一种内在否定。 家族化是用人类最原始的、以血缘为基本取向的组织关系，来对以规则和效率为基本取向的现代企业管理模式的一种反动和排斥。因家族成员人员有限、能力有限，用外人、贤人、能人是每一个成长性家族企业不能回避的问题。每
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